چگونه تغییر سازمانی را مدیریت و رهبری کنیم؟

مقدمه

ماهیت تغییر سازمانی

1. تغییرات برنامه ریزی شده
   این دسته از تغییرات، تلاشی هدفمند و سنجیده می باشند که توسط مدیران و بنا به نیاز سازمان در جهت ارتقای سطح عملکرد سازمانی به عمل می آیند. هدف از این تلاش تبدیل وضع موجود به وضع مطلوب می باشد. تفاوت موجود بین این دو وضعیت نشان‌دهنده وجود مسئله و مشکلی است که باید حل شود و یا فرصت و موقعیتی است که باید از آن بهره برداری نمود. تغییرات برنامه‌ریزی‌شده عمدتاً منشاء درون سازمانی دارند. بعضی تغییرات برنامه ریزی شده ممکن است به عنوان تغییرات بنیادی (Radical) توصیف شوند. اینها تغییراتی هستند که منجر به بازسازی گستر? سازمان و اجزای آن می شوند. این تغییرات اغلب در پی وقایع مهمی مانند انتصاب مدیر جدید اجرایی، تغییر مالکیت و جابجایی محل جغرافیایی سازمان ایجاد می شوند. گاهی اوقات حتی حیات و بقای سازمان به وقوع این تغییرات بنیادی وابسته می شود.
   شکل رایجتری از تغییر برنامه ریزی شده سازمان تغییر افزایشی می باشد. این تغییر از نظر بنیادی اثر کمتری دارد و بیشتر در جهت تکامل طبیعی سازمان می باشد. به عنوان مثال معرفی محصولات، فن آوری و سیستم های جدید را می توان نام برد. در این مقاله عمدتاً تغییرات برنامه‌ریزی شده مورد توجه قرار گرفته‌اند .
2. تغییرات برنامه ریزی نشده
   همانطور که می دانیم سازمان و محیط خارج سازمانی بطور پیوسته در حال تغییر می‌باشند. گاهی این تغییرات بدون برنامه ریزی قبلی و بصورت خودبخودی به وجود می‌آیند که عمدتاً منشاء برون سازمانی دارند. این تغییرات ممکن است در جهت منافع سازمانی بوده و به عنوان فرصت تلقی شوند اما برخی اوقات برای سازمان مشکلاتی را ایجاد می‌نمایند، مانند تغییر در عملکرد رقبا، تغییر قوانین و مقررات دولتی، تغییر سیاست کشورها، و بروز تحولات اقتصادی می باشند.

عوامل اصلی تغییر

1. تغییرات حوزه کسب و کار
   سازمان‌ها در هر لحظه دارای کسب و کار مشخصی هستند. بسته به شرایط ممکن است این کسب و کار در گذر زمان دچار تغییر و تحول شود. به عنوان مثال، فروش اینترنتی یکی از الگوهای جدید کسب و کار است که فروشگاه‌ها باید به آن نظر داشته باشند. بنابراین تغییراتی که در حوزه کسب و کار یک سازمان رخ می‌دهد، می‌تواند سازمان را دچار تغییر نماید.
2. تغییرات فن آوری
   هر سازمانی در راستای انجام وظایف خود، از فناوری‌های مشخصی استفاده می‌کند که یکی از مهمترین آنها، فناوری اطلاعات و ارتباطات است. یکی از عواملی که بویژه پس از ظهور فناوری‌های اطلاعاتی و ارتباطاتی پیوسته باعث تغییرات سازمانی شده، ظهور فناوری‌های جدید است. ظهور یک فناوری باعث می‌شود سازمان از جنبه‌های مختلفی تحت فشار قرار بگیرد که از جمله آنها می توان به بکارگیری فن آوری جدید توسط رقبا و کاراتر بودن فن آوری جدید اشاره نمود.

مدیریت تغییر سازمانی

• نسبت به موقعیتها و افرادی که نیازمند تغییر هستند، هوشیار باشید.
• درباره تغییر، رقابت و نیازهای مشتریان، فکر کنید.
• چارچوب فکری خود را به چالش بکشید و تفکر خود را توسعه دهید.
• شرایط فعلی را بررسی کنید و راه‌های جایگزین برای آن را توسعه دهید، چه چیزی می‌خواهید؟ چه موانعی را باید از سر راه بردارید؟
• با دقت به موضوعات، مسائل و ایده‌هایی که دیگران ارائه می‌دهندگوش فرا دهید.
• به آینده به عنوان یک آغاز نگاه کنید نه به عنوان تکرار وقایع گذشته.
• جایی را که قرار دارید، بپذیرید و برای آینده برنامه‌ریزی کنید. انرژی خود را صرف فکر بر روی موارد «من باید این کار را می‌کردم. ..» نکنید.
• هنگام برنامه‌ریزی از نقاط قوّت خود کمک بگیرید و برنامه خود را براساس آنها تنظیم کنید.
• برای کارهایی که نمی‌توانید انجام دهید توجیه فراهم نکنید.
• مقاومت را درک کنید؛ گوش دهید، شرح دهید و بحث کنید.
• برای هر فردی که باید تغییر را دنبال کند دورنما و مسیری روشن ترسیم کنید.

اهداف سازمانی برای تغییر

• بیان یا ایجاد مأموریت و اهداف جدید
• بروزرسانی مکانیزم های هماهنگی وطراحی سازمانی
• بهبود فن آوری و تسهیل و تسریع روند کاری
• بروزرسانی طراحی شغلی فردی و گروهی
• تبیین یا ایجاد طرحهای عملیاتی و استراتژیک
• روشن سازی یا ایجاد باورها و ارزشهای مهم
• بروزرسانی امور گزینش و استخدام
• بهبود دانش و مهارت کارکنان
• ارتقای سطح زندگی و رفاه معیشتی کارکنان
• بهبود بهره وری سازمان

1. مسیر یا نتیجه باید تعیین شود.
2. افراد باید بدانند که ماندن در شرایط فعلی خیلی سخت‌تر از رسیدن به نتایج تغییر است.
3. یک سیستم یا راهبرد اجرا و اندازه‌گیری باید به کار گرفته شود تا فاصله بین شرایط فعلی و آینده مطلوب به خوبی پر شود.
4. مهارت‌ها و منابع مورد نیاز برای دستیابی به نتایج باید واقعی و دست یافتنی باشند.

1. خروج از انجماد: خروج از انجماد، مسئولیتی است مدیریتی، برای آماده کردن موقعیت بمنظور ایجاد تغییر. این مرحله شامل تایید نکردن روش و رفتارهای موجود جهت ایجاد احساس نیاز به یک چیز جدید و تازه می‌باشد. یکی از نکاتی که کِرت لوین به عنوان عامل اصلی شکست در ایجاد تغییر بیان می کند، این است که مدیران و کارکنان سازمان برای ایجاد تغییر به خوبی از انجماد در نیامده باشند. به نظر می رسد که سازمانهای بزرگ گاهی دچار "پدیده قورباغه در آب جوشان" می شوند. یک آزمایش فیزیولوژیکی نشان می‌دهد زمانی که یک قورباغه در ظرف آب داغ قرار داده شود فوراً بیرون می پرد. اما وقتی در ظرف آب سردی قرار داده شود که به آرامی به جوش می آید در آنجا می‌ماند تا بمیرد. سازمانها نیز می توانند قربانی شرایط مشابه شوند. زمانی که مدیران در بررسی محیطشان، در تشخیص روندهای مهم و نیازمند تغییر باز بمانند، سازمانهایشان به آرامی قدرت رقابتی خود را از دست می دهند.
2. مرحله تغییر: این مرحله شامل یک مسئولیت مدیریتی است در تعدیل و بهبود اوضاع و شرایط و به عبارت دیگر تغییر در افراد ، وظایف، ساختار و فن آوری است. لوین هشدار داد که بسیاری از کارگزاران تغییر قبل از موقع مناسب، وارد این مرحله می شوند و یا بسیار سریع تغییر را شروع می کنند و در نتیجه باعث ایجاد مقاومت می شوند و پیشرفت تغییر را کند می‌کنند، زیرا که موقعیت برای ایجاد تغییر به حد کافی از انجماد در نیامده است. تغییر موفقیت آمیز همچنین نیازمند تلاش مستمر و اهداف صحیح و واضح می باشد به گونه ای که فرایند را تا رسیدن به وضعیت تثبیت شده و پایدار، پیش ببرد.
3. انجماد مجدد: انجماد مجدد آخرین مرحله مسئولیت مدیریتی در تغییر برنامه ریزی شده است. هدف این مرحله حفظ نتایج مطلوب ناشی از تغییر می باشد. ارزیابی قسمت اصلی این مرحله می باشد، که اطلاعاتی راجع به هزینه و منافع تغییر ارائه می دهد. زمانی که انجماد مجدد با شکست مواجه شود و یا به فراموشی سپرده شود، احتمال دارد بهترین تغییرات مورد نظر به فراموشی سپرده شوند و یا ناقص به اجرا در آیند.

استراتژیهای تغییر برنامه ریزی شده

1. فشار و اجبار
   مدیرانی که این استراتژی را بکار می گیرند از قدرت واختیار خود برای مجبور‌کردن زیردستان به پیروی از دستورالعمل های تغییر استفاده می‌کنند. این حالت می‌تواند همراه با پیشنهادهایی برای پاداش و یا تهدید به تنبیه باشد. زیردستان با انجام آنچه که مدیر می خواهد، پاسخ می دهند. ولی، آنچه که در اصل آنها را وادار به چنین کاری می‌کند، بدست آوردن پاداش و گریز از تنبیه است. این گونه پیروی ازدستورات یک کارگزار تغییر، معمولاً موقتی است و تا زمانی ادامه می یابد که اقتدار رهبر آشکار باشد و یا امکان پاداش دادن یا تنبیه کردن وجود داشته باشد. استراتژی فشار واجبار ممکن است برای مرحله خروج از انجماد یک موقعیت تغییر، مناسب باشد ولی نتاج آن معمولاً طولانی مدت نمی باشند.
2. ترغیب عقلایی (Rational persuasion)
   مدیرانی که این استراتژی را به کار می برند سعی دارند تا از طریق انتقال اطلاعات ویژه، حمایت علمی و یا بحث منطقی، تغییر را به وجود بیاورند. این یک استراتژی مبتنی بر اطلاعات است که سعی دارد افراد را وادار به پذیرش دستور العمل های تغییر کند. در این استراتژی مدیران با توضیح اهمیت موضوع مورد نظر و شرح فواید آن برای کلیه افراد سازمان سعی می‌کنند همکاری کلیه کارکنان را جلب نمایند. زمانی که این استراتژی موفقیت آمیز باشد، نتیجه آن نسبت به روش فشار واجبار بیشتر دوام خواهد داشت و بیشتر از آن باعث تغییر داخلی می‌گردد. در این استراتژی مدیران نیاز ویژه‌ای به داشتن مهارتهای ارتباطی دارند.
3. قدرت مشترک (Shared power strategy)
   مدیرانی که این استراتژی را بکار می برند، افراد دیگر را به صورت فعّال و صمیمانه در برنامه ریزی و تصمیم‌گیری های کلیدی در مورد هر تغییری که بر آنان اثرگذار خواهد بود، مشارکت می دهند. این استراتژی که استراتژی باز آموزی هنجاری1 نیز نامیده می شود، با استفاده از ارزشها و هنجارهای گروهی وفردی واهداف مشترک سعی در جلب همکاری افراد در برنامه ریزی و اجرای تغییرات دارند. به علت مشارکت و درگیری در امور، این استراتژی تعهدی درونی ودراز مدت برای تغییر در افراد ایجاد می کند.

مقاومت در برابر تغییر

1. چرا افراد در مقابل تغییر مقاومت می کنند؟
   مقاومت در مقابل تغییر اجتناب ناپذیر است. در مدیریت کارآمد یک سلسله دلایل مشترک مقاومت افراد درمقابل تغییر خلاصه شده است ونحو? پاسخ گویی به آنها را پیشنهاد می‌کند. مدیران وکارگزاران خوب تغییر، این توصیه ها را درک می‌کنند. آنها مقاومت در مقابل تغییر را پیش بینی می‌کنند و بر ای به حداقل رساندن نتایج نامطلوب آن، گامهایی به موقع، برمی‌دارند.
2. چگونه مقاومت در مقابل تغییر را به حداقل برسانیم؟

   نوع مقاومت	پاسخ پیشنهادی
   ترس از ناشناخته ها	اطلاعات و دلگرمی های لازم را ارائه دهید
   فقدان منابع	منابع مورد نیاز را فراهم سازید
   زمانبندی ضعیف	تغییر را به تأخیر اندازید و مترصد فرصت بهتری باشید و منابع حمایتی را فراهم آورید
   احساس عدم نیاز به تغییر	مسایل یا فرصتها را بیان کنید
   تهدید منافع شخصی	افراد مهم را در برنامه ریزی تغییر شرکت دهید
   تفسیرهای متباین	اطلاعات با ارزش را منتشر کنید و مشارکت گروهی را تسهیل نمایید
3. هر چه زودتر مقاومت در برابر تغییر شناخته شود و طی فرآیند تغییر به آن پرداخته شود، بهتر است. به محض اینکه مقاومت تشخیص داده شد، کارگزاران تغییر، با انجام مباحثات نفر به نفر، و یا تبیین موضوع به گروهها، افراد را برای درک منطق تغییر، آموزش می‌دهند وآماده می‌کنند. این روش زمانی که مقاومت به علت فقدان اطلاعات یا اطلاعات نادرست به وجود آمده باشد، مفید است. اما مشکل اینجاست که فرایند ارتباط و آموزش هنگامی که افراد زیادی را شامل شود ، بسیار وقت‌گیر است.
   مشارکت ودرگیری ذهنی وعاطفی به افرد اجازه می دهد تا در طراحی و اجرای تغییر یاری رسانند، و از طریق تشکیل گروههای کار و کمیته های مربوط به تغییر، خدمت نمایند. این روش وقتی که مدیر یا عامل تغییر، همه اطلاعات مورد نیاز برای طراحی تغییر را نداشته باشد، بسیار مناسب است. اگرچه این فرایند، زمان بسیاری می‌طلبد، ولی یک مزیت بزرگ دارد وآن این است که افرادی که در طراحی یک تغییر مشارکت می‌کنند، نسبت به اجرای آن به میزان بسیاری احساس تعهد خواهند داشت.
   در مواردی که مقاومت درمقابل تغییر عمدتاً به علت مسایل تطبیق باشد ایجاد تسهیلات و حمایت(Facilitation and Support) ، پاسخ مناسبی است. در چنین شرایطی افراد به احتمال قوی برای اجرای تغییر تلاش بسیاری می‌کنند ولی به علت وجود محدودیتها و مشکلات بیرونی، سرخورده می‌شوند. یک مدیر خوب با داشتن نقش حمایتی وتلاش برای ایجاد تسهیلات، جهت ادمه تغییر برنامه ریزی شده، می تواند کمک شایانی بکند واین کار با گوش کردن فعال به شکایات و مسایل و ارائه آموزش با روش های جدید و کمک به چیره شدن بر فشارهای عملکردی، عملی است .
   روش مذاکره و توافق (Negotiation and Agreement)زمانی که فردی در نتیجه تغییر، آشکارا چیزی را از دست می دهد، بسیار سودمند است. در این روش مدیران با پیش بینی مقاومت از سوی افراد قبل از شروع تغییر از طریق مذاکره با مقاومت کنندگان بلقوه یا بلفعل و ایجاد انگیزه در آنها موانع تغییر را به حداقل ممکن برسانند.
   برخی اوقات مقاومت در برابر تغییر را می توان از طریق دستکاری وجلب همکاری نیز مدیریت کرد. در این روش از تلاشهای پنهانی برای تأثیر بر روی افراد استفاده می‌شود. این کار از طریق ارائه اطلاعاتی که هدفمندانه و به دقت برگزیده شده اند و ساختار‌بندی آگاهانه وقایع، بطوری که تغییر حداکثر حمایت را دریافت کند، یا از طریق اعطای پاداش به رهبران مقاومت در برابر جلب حمایتشان، امکان پذیر است. چنین روشهایی زمانی که سایر روشها موثر نباشند ویا گران باشند، به کار می روند. ولی زمانی که افراد دریابند که به زیرکی تحت نفوذ قرار گرفته اند این روشها به سادگی مشکلاتی را فراهم می آورند. روش افرطی دیگر، اجبار تلویحی یا تصریحی است که افراد را وادار به پذیرش تغییر می کند.اجبار اغلب زمانی به کار می رود که سرعت در کار موضوع حیاتی باشد یا عامل تغییر،قدرت قابل ملاحظه ای داشته باشد. این روش می‌تواند سریع باشد و بر مقاومت غلبه کند اگر چه خطر اهانت و آزردن دیگران را نیز در بر دارد. افرادی که این روش در مورد آنها اجرا می شود، ممکن است از مدیر یا عامل تغییر، عصبانی شوند ویا اینکه بدون هیچ احساس تعهد واقعی نسبت به تغییر واجرای آن، به حال خود رها شوند.همانطور که لوین می گوید: "روش اجبار ممکن است به خروج از انجماد کمک کند ولی به انجماد مجدد کمک چندانی نمی کند."

نتیجه گیری و خلاصه

1. در این مقاله تغییرات به دو دسته تغییرات برنامه ریزی شده و برنامه ریزی نشده تقسیم گردیدند.
2. تغییرات برنامه ریزی شده ، تلاشی هدفمند و سنجیده می باشند که توسط مدیران و بنا به نیاز سازمان در جهت ارتقای سطح عملکرد سازمانی به عمل می‌آیند.
3. تغییرات برنامه ریزی نشده، بصورت خودبخودی به وجود می‌آیند که عمدتاً منشاء بیرونی دارند. این تغییرات ممکن است در جهت منافع سازمانی بوده و به عنوان فرصت تلقی شوند اما برخی اوقات برای سازمان مشکلاتی را ایجاد می‌نمایند.
4. رهبران تغییر کسانی هستند که به آینده فکر می‌کنند، مقصد را می‌شناسند، اعتماد به نفس برای ایجاد تغییر در خودشان دارند و هم‌چنین برای کمک یا هدایت دیگران در ایجاد تغییر صبر و بردباری به خرج می‌دهند.
5. کرت لوین (Kurt Lewin) روان شناس مشهور، اظهار می دارد که هر تغییر، یک فرایند سه مرحله ای است که شامل: خروج از انجماد، تغییر و انجماد مجدد می‌باشد.
6. رایجترین استراتژیهای تغییر برنامه ریزی شده عبارتند از : روش فشار و اجبار، روش ترغیب عقلایی، روش قدرت مشترک.
7. مقاومت در مقابل تغییر اجتناب ناپذیر است.
8. مدیران وکارگزاران خوب تغییر، مقاومت در مقابل تغییر را پیش‌بینی می‌کنند و بر ای به حداقل رساندن نتایج نامطلوب آن، گامهایی بموقع، برمی‌دارند.
9. راههای مقابله با مقاومت در برابر تغییر عبارتند از : مشارکت ودر گیری ذهنی وعاطفی، ایجاد تسهیلات و حمایت، روش مذاکره و توافق، دستکاری و جلب همکاری ، اجبار تلویحی یا تصریحی.