مدیریت و رهبری تحول

در چنین شرایطی سازمانها باید بدانند که برای رسیدن به اقتدار آتی ناچارند اهداف «شدن» را به اهداف «ماندن» ترجیح دهند.به بیان دیگردر عصر حاضر، تحول، بازسازی و نوسازی یکی از ابعاد مهم سلامت سازمانی بوده و بنابراین، مدیریتِ تغییر در سازمانها یکی از مشکل‌ترین وظائف مدیــــران پیشرو است. در همین راستا مقاله حاضر بر آن است که ضمن بیان اهمیت و ضرورت مدیریت تحول در روزگار کنونی‌، به بیان مختصر عوامل تسهیل کننده تغییر و بهــسازی در سازمانها و راهکارهای غلـــبه بر مقاومتها و موانع موجود بر سر راه ایجاد تحولات و نوآوریهای سازمانی بپردازد .
در عصر حاضر سازمانها به صورت فزاینده ای با محیطهای پویا و در حال تغییر مواجهند و بنابراین، به منظور بقا و پویایی خود مجبورند که خود را با تغییرات محیطی سازگار سازند. به بیان دیگر با توجه به سرعت شتابنده تغییرات و تحولات علمی،تکنولوژیک، اجتماعی،فرهنگی و ... در عصر حاضر ،سازمانهایی موفق و کارآمد محسوب می شوند که علاوه بر هماهنگی با تحولات جامعه امروزی ،بتوانند مسیر تغییرات ودگرگونیها را نیز در آینده پیش‌بینی کرده و قادر باشند که این تغییرات را در جهت ایجاد تحولات مطلوب برای ساختن آینده‌ای بهتر هدایت کنند(1) چرا که به گفته تافلر «تنها با بهره گیری خلاقانه از تغییر برای هدایت کردن خود تغییرات است که می‌توانیم از آسیب شوک آینده در امان بمانیم وبه آینده ای بهتر و انسانی تر دست یابیم» (تافلر،1373, 500 ).
با وجود این مشاهدات و مطالعات نشان می دهد که بسیاری از سازمانها نه تنها نوآور و خلاق نیستند بلکه حتی در هماهنگی با تحولات و پیشرفتها و تغییرات عصر حاضر نیز ناتوان مانده و اغلب با شیوه‌های ناکارآمد سنتی اداره می شوند.به عنوان نمونه «اندرو پتیگرو» پژوهشگر انگلیسی که در زمینه تصمیم‌گیریهای استراتژیک مطالعه کرده است ،از خصوصیات ایستای سازمانها حیرت زده شده است و به این نتیجه رسیده است که به رغم تغییر پیوسته شرایط دنیا ، اغلب سازمانها و شرکتها در 10سال گذشته زندگی می‌کنند و حدوداً 10 سال از شرایط دنیا عقب هستند(پیترز و واترمن،1372، 27 ).

مفاهیم تغییر و نوآوری

در تعریف پدیده تغییر گفته شده است تغییر، ایجاد هر چیزی است که با گذشته تفاوت داشته باشد اما نوآوری اتخاذ ایده‌هایی است که برای سازمان جدید است . بنابراین، تمام نوآوریها منعکس‌کننده یک تغییرند اما تمام تغییرها نوآوری نیستند (آقایی فیشانی،1377،26). «مورت» که اولین تحقیقات گسترده درمورد فرایند تغییر را انجام داده است واژه تطبیق را به نوآوری ترجیح می دهد و از این رو نوآوری را قابلیت سازمان در جوابگویی به نقشش در جامعه تعریف می کند (شیرازی، 1373، 292). مطابق با تعریف «هنسن» نیز تغییر در سازمان فرایند تحول و دگرگونی است که در رفتارها، ساختارها، خط مشی‌ها، منظورها یا بروندادهای پاره‌ای از واحدهای سازمان رخ می‌دهد (هنسن، 1370، ص 330 ). با این حال، با توجه به نزدیکی و مشابهت مفاهیم نوآوری و تغییر در بسیاری از منابع و متون علمی، این دو واژه اغلب مترادف درنظرگرفته شده اند .

دیدگاه صاحبنظران

به طورکلی سازمانهای نوآور سازمانهایی هستند که نسبت به تغییر نیازهای مشتریان، تغییر مهارتهای رقبا، تغییر روحیه افراد جامعه، تغییر شرایط تجارت بین الملل و مقررات دولتی واکنش نشان داده، در شکل و نحوه تولیدات خود تجدیدنظر کرده و خود را متحول می سازند. درهمین رابطه «پیتر دراکر » نوآوری را یکی از اهداف هشتگانه در سازمان می داند (سرمد، 1380، 51 ) ، «فایول» تغییر و نوآوری را یکی از اصول 14 گانه مدیریت معرفی می کند و «الوین تافلر» معتقد است محور موج سوم را خلاقیت و نوآوری تشکیل می دهد (آقایی فیشانی، 1377، ص پیشگفتار).«گاروین» نیز با دیدگاهی کاربردی سازمان همواره یادگیرنده را سازمانی معرفی می‌کند که در خلق ،اکتساب و انتقال دانش و تعدیل و جایگزینی رفتارش با دانش و بینش جدید مهارت دارد(سلطانی تیرانی،1378،صص117-116). در همین راستا می توان چنین نتیجه گیری کرد که سازمانهای خلاق و نوآور سازمانهایی همواره یادگیرنده هستند و یادگیری مهمترین فرصت برای ایجاد تغییر و تحول و همگام شدن با تغییرات محیطی است (نژاد ایرانی به نقل از کونر، 1992، 90 ).
از سوی دیگر، امروزه برای توجیه اجتناب ناپذیر بودن پدیده تغییر در سازمانها و ضرورت چاره اندیشی در جهت تطبیق سازنده و صحیح با تغییرات از دیدگاه «آبهای ناآرام» استفاده می شود . این دیدگاه سازمان را قابل تشبیه به قایقی می داند که باید از یک رودخانه پرتلاطم بگذرد که جریان آب آن همواره طوفانی است .در این حالت آنچه وضع را بدتر می کند این است که کسانی بر این قایق سوارند که پیش از این با هم همکاری نداشته اند و هیچ کدام پیش از این از این رودخانه عبور نکرده است.در مسیر رودخانه پیچ و خمها و سنگهای درشتی قرار دارد که قایق به طور غیرمنتظره با آنها برخورد می کند،مقصد قایق نیز به درستی مشخص نیست. هر چند وقت یکبار هم تعدادی افراد جدید بر این قایق سوار می شوند و عده‌ای هم قایق را ترک می‌کنند(رابینز،403،1376). «لاکت» نیز درباره ضرورت نوآوری و همگامی و هماهنگی با تحولات جدید می‌گوید «موج دریا تجربه ترسناکی است، اگر در مقابل آن ایستادگی کنید شما را به گوشه ای پرتاب می کند، مع ذالک اگر بر آن سوار شوید می تواند در زمان کوتاهی شما را به جای دوری ببرد .به طور قطع بسیار ساده تر است که منتظر امواج تغییر باشید و بر آنها سوار شوید تا اینکه اصرار ورزید که بی‌حرکت بمانید و به سویی رانده شوید. مدیریت ساکن و بی تحرک نمی‌تواند مدت زیادی به طول انجامد(2)، موج یا آن را غرق می کند و یا کشتی این مدیریت در گل فرو رفته باقی می‌ماند(لاکت،1374،ص236 ).»
و بالاخره دیدگاههای بسیاری از نظریه پردازان دیگر مانند تافلر، شون(1971) و برگ کویست (1993) نیز حاکی از آن است که سازمانهای امروزی نمی توانند روند و سرعت تغییرات را متوقف سازند بلکه تنها می‌توانند تردیدها، نوسانات و بی ثباتی‌ها را به فرصتهایی برای آموختن ،تطابق و همخوانی مطلوب تبدیل کنند(سنجری،1379, 42 ).

سطوح ایجاد تغییر در انسانه

به طور کلی تغییرات در رفتار انسان در چهار سطح زیر طبقه بندی می‌شوند :

1. تغییرات در معرفت،
2. تغییرات در نگرش یا گرایش،
3. تغییرات در رفتار
4. تغییرات در رفتار گروهی. رابطه زمانی و دشواری هر یک از این چهار مورد در شکل شماره یک نشان داده شده است :

آسانترین نوع تغییر ،ایجاد تغییر دردانش و معرفت است.تغییر در نگرش بعد از آن قرارمی گیرد.نگرش از اینکه جهات عاطفی مثبت یا منفی پیدا می کند، ساختی متفاوت با ساخت دانش و معرفت دارد. تغییر در رفتار فردی به طور قابل ملاحظه ای دشوارتر و زمان گیرتر از دو تغییر پیشین است، لکن ایجاد تغییر در عملکرد گروهی یا سازمانی ازآنجایی که به تغییر در عادات،آداب و سنتها مربوط است، دشوارترین وزمانگیرترین تغییرات است. با وجود این، هر چند در سازمانها از بین سطوح تغییر،سطوح آخر یعنی تغییرات در رفتار فردی و گروهی اهمیت بیشتری دارند اما لازمه تغییرات اساسی در رفتار فردی و گروهی ایجاد تغییرات در دانشها و به ویژه نگرشهای افراد است .
از سوی دیگر، در نوشته ها و تحقیقات مدیریت برای ایجاد تحول و نوآوری و نهادی کردن آن در سازمانها نیز به سه دیدگاه اشاره شده است .اول دیدگاهی که نوآوری را بیشتر یک امر روان شناختی و مربوط به میزان هوش و استعدادهای فردی تلقی کرده و بنابراین، در سازمان استفاده از امکانات آموزشی و سیستم پاداش و تقویت کننده های مثبت را برای پرورش استعدادها و خلاقیتهای افراد باهوش و با استعداد توصیه می کند.دوم دیدگاه اجتماعی که خلاقیت و نوآوری سازمانی را بیشتر امری جامعه شناختی و مربوط به فراهم آمدن محیط و زمینه مناسب برای بروز استعدادها می داند.این نگرش غنی سازی امکانات و زمینه های لازم در سازمان را برای ایجاد و استمرار خلاقیتها و نوآوریها توصیه می کند و اما دیدگاه سوم دیدگاه سیستمی است که ایجاد نوآوریها و استمرار و فراگیری آنها در سازمان را یک امر سازمانی یعنی فراتر از عوامل فردی و فراهم آوردن صرف امکانات و زمینه های لازم تلقی می کند به این معنی که فراهم آمدن مجموعه و سیستمی از عوامل در سطح فردی و گروهی همراه با ساختارها،کارکردها و نقشهای مرتبط با آنها و نیز ارزشها و باورهای خاص سازمانی را لازم می داند تا به‌وسیله آنها بتوان خلاقیتها‌، نوآوریها و تحولات پویا و سازنده را در سازمان به صورت مستمر و فراگیر در آورده و آنها را به عنوان پیش فرضی اساسی برای بقا و رشد سازمانی نهادینه کرد(سلطانی تیرانی،1378، 11 ) .

عوامل تسهیل کننده فرایند نوآوری

با اینکه نتیجه نوآوری وتغییر موفقیت‌آمیز، تکامل است اما علی رغم اهمیت آن در فرایند رشد وتوسعه تمدن بشری ،تغییر در فعالیتهای انسانی به سادگی صورت نمی‌گیرد.از آنجایی که شناسایی عوامل تسهیل کننده تحولات سازمانی و همچنین موانع و عوامل مقاومت کننده در برابر آن ، می تواند در هدایت و مدیریت صحیح و اصولی فرایند نوآوریها و تحولات سازمانی توسط مدیریت سازمان موثر باشد،در این بخش به عوامل تسهیل و تقویت کننده نوآوریها و تغییرات سازمانی، از دیدگاههای صاحبنظران مختلف پرداخته می شود .
یکی از مهمترین عوامل تسهیل کننده و تقویت توان نوآوری و خلاقیت در سازمانها‌، ساختار مناسب و تشکیلات متناسب با اهداف مورد نظر است به طوری که از دیدگاه صاحبنظران مختلف ، ساختار سازمانی مناسب پیش فرضی برای موفقیت ونوآوری وتغییر در سازمان است (نژاد ایرانی،1376 ،7). در همین راستا «تامپسون» معتقد است سازمان سلسله مراتبی بوروکراسی ها در مدل وبر، نوآوری یا تغییر را کند می‌کند.فرضیه او به این گونه بیان می شود که هر چه سازمان کمتر بوروکراتیزه باشد و بیشتر با درگیری مواجه باشد نوآوری (تغییر) در آن بیشتر است.براساس این فرضیه وی پیشنهاد می کند که اگر سازمانهای سلسله مراتبی تمایل به تغییر و نوآوری داشته باشند بایستی از انعطاف ناپذیری خود بکاهند (شیرازی،1373،297). تافلر نیز درباره بوروکراسی‌های اداری می نویسد «امروزه تغییرات بسیار سریع به تصمیمهایی همانقدر سریع نیاز دارد اما منازعات قدرت، نظامهای اداری را به طریق رسواکننده‌ای کند می سازد .رقابت به نوآوری مداوم نیاز دارد درحالی که قدرت اداری خلاقیت را نابود می سازد (تافلر،1370, 306).»در همین رابطه «دفت» نیز یکی از سه ویژگی مهم ساختار سازمانهای موفق را عدم تمرکز ساختاری به منظور تشویق افراد به خلاقیت می‌داند(دفت،1374, 961) همچنین معتقد است کارکنانی که از تخصصهای ویژه برخوردارند و حرفه ای هستند، نباید درگیر ودار دیوانسالاری گرفتار ومحدود گردند (دفت،1378، 194 ).
اهمیت عامل ساختار سازمانی تا به آن اندازه است که گفته شده در رشته بهبود سازمانی نیز بیشتر سازمانهایی مورد توجه قرار می گیرند که ساختار آنها ارگانیک(پویا و انسانی) است و به اعضای سازمان اجازه مشارکت در فرایندهای تصمیم گیری و نیز استقلال عمل داده می شود به طوری که آنها می توانند ابتکار عمل به خرج داده و نظرها و عقاید و راه حلهای جدیدی را ارائه کنند(دفت،1371،ص532). در مقابل ساختارهای مکانیکی نمی‌توانند در برابر تغییرات و تحولات ،سلیقه ها و نیازهای مختلف محیطی از خود انعطاف نشان دهند و خلاقیت و نوآوری در این نوع ساختارها از جایگاه مناسبی برخوردار نیست و این نوع ساختارها در بلند مدت کارایی و اثربخشی خود را از دست می‌دهند(محمدزاده،1374, 74 ) .
شومیکر و راجرز (1971)، معتقدند که شرایط لازم برای تحقق نوآوری و تغییر موفقیت آمیز عبارتند از اینکه آنها :

1. به نفع به کارگیرنده باشند؛
2. موارد استفاده دائمی و یا قابل توجهی داشته باشند؛
3. پیچیدگی زیادی نداشته باشند؛
4. با نظام ارزشی استفاده کننده های خود مطابقت داشته باشند؛
5. توجیه پذیر باشند؛
6. نتایج ملموس فراهم آورند .

سی کی بارت (1994) نیز برقراری مقررات رسمی برای پاداشها به گونه ای که روند نوآوریها را تقویت کند ،برگزاری دوره های آموزش رسمی به منظورتسهیل واشاعه نوآوریها ،استفاده مؤثرازسیستم های اطلاعاتی‌مدیریت ‌و به کارگیری‌و تقویت ‌اهرمهای ‌مدیریت را در ارتقای تغییرات و ‌نوآوریهای سازمانی موثر می داند (آقایی‌فیشانی،همان،ص290) . اما بطور کلی ،با توجه به آنچه درباره موانع نوآوری و تغییر در سازمانها گفته شده است، به نظر می‌رسد برای اینکه نوآوری و تغییر را تشویق‌، موانع آن را کاهش و فرایند تغییر را سهولت بخشیم بایستی ساختار سازمانی را انعطاف پذیر، جو سازمانی را آزاد ، نیاز اعضا را ارضا و رهبری را دموکراتیک کنیم همچنین بایستی مشوقهای مادی و معنوی ،جلب مشارکت و همکاری اعضا در تصمیم‌گیریها، انسجام گروهی وآزادی بیان را مورد توجه قرار دهیم(شیرازی،همان،ص305 ).
«ریچارد ال دفت» نیز در همین راستا موانع تغییر را به دو دسته سازمانی و شخصی تقسیم و برای رفع آنها هم راه حل هایی ارائه کرده است که در جدول شماره یک نشان داده شده اند (دفت، 1374، 525 ).

مدیریت مقاومت در برابر تغییر

مدیریت مقاومت در برابر تغییر همانند مدیریت تعارض سازمانی است.در این حالت مدیران به جای اینکه درصدد حذف و یا غلبه بر مقاومت برآیند،باید آن را به عنوان وسیله ای برای بررسی مجدد قابلیت تغییرات پیشنهادی تلقی کنند. اگر مقاومت در برابر تغییر ،مدیران را وادار به برقراری ارتباط بیشتر با کارکنان ،ارزیابی مجدد تصمیمات مربوط به تغییر و جست جو برای پیدا کردن راههای جدید رسیدن به هدف سازد،آنگاه سازنده خواهد بود. درباره اهمیت نقش مدیران در هدایت فراگرد تغییرات، سافیکیز (فیلسوف نامدار 400سال قبل از میلاد مسیح) گفته است «تغییر چاقویی برنده و تیغی دو دم است که هرگز نمی توان از آن گریخت اما باید این عامل تحول بخش را به دست جراحان کارکشته و توانمند و آگاه سپرد تا با استفاده از آن در فرصتهای مناسب به درمانگری سودمند بپردازند»(سادلر،1380،ص ب مقدمه ).
اما به عقیده «دیوید نادلر» مشکلات عمده مدیریت تغییر را می توان به چهار دسته تقسیم کرد که عبارتند از :
مقاومت،قدرت،کنترل و تجدیدنظر در وظایف. این چهار عامل به گونه ای با یکدیگر مرتبط هستند که تغییر ایجاد شده در هر کدام از آنها بر سایر عوامل تاثیر می گذارد که به شرح مختصر هر یک از این عوامل پرداخته می شود(مورهد/گریفین،1380،ص556 ):
مقاومت : مقاومت کارکنان یکی از عوامل اصلی در برابر اقدام به تغییر در سازمان می‌باشد و یکی از عوامل اصلی در تقویت این مقاومت نیز ،فرهنگ سازمانی است که معمولاً نتیجه سالها انجام کار به شیوه معینی می‌باشد .
قدرت: در فرایند تغییر ،مرحله انتقال که در طی آن ساختار قدیمی از بین می رود و ساختار جدیدی جایگزین می‌شود، مملو از عدم اطمینان است ،طبیعی است که در این شرایط کارکنان نسبت به جایگاه خود در نظام جدید حساس باشند و با استفاده از قدرت یا شرکت در فعالیتهای سیاسی وضعیت آینده خود را تحت تاٌثیر قرار دهند.بدیهی است اینگونه رفتارهای کارکنان ممکن است برای موقعیت فعلی آنها و یا برای تغییری که توسط مدیریت طرح ریزی شده است مناسب باشد یا نباشد .
کنترل: ممکن است هنگامی که سیستم قدیمی در حال تعطیل شدن و سیستم جدید در حال شکل گیری است ،تغییر و عدم اطمینان‌های همراه آن وسایل موجود پرورش اطلاعات و حفظ کنترل مانند سیستم ارتباطات‌، سیستم ارزیابی عملکرد، ساختارهای پاداش و سایر فرایندهای سازمانی را از اهمیت و تناسب و اثربخشی بیندازد .
تجدید نظر در وظائف: بدیهی است که در فرایند ایجاد تغییرات سازمانی،به علت وجود تعامل بین تمامی اجزای سیستم ،مشاغل نیز تحت تاٌثیر قرار می‌گیرند.بنابراین، بایستی شغلهای جدیدی متناسب با تغییر ایجاد شده و علاوه بر آن وظیفه کارکنان و چگونگی ارتباط آنها با شغلهای جدید تعیین شود.بدیهی است که اگر در فراگرد تغییر و بهسازی سازمان،به مسئله تغییر و تعریف مجدد وظائف شغلی توجه نشود تغییرات، اثر مورد نظر و مطلوب را سراسر سازمان نخواهد داشت .

نتیجه گیری

امروزه تغییرات و تحولات در تمام ابعاد زندگی بشر به شکل فزاینده ای رو به گسترش بوده و بنابراین سازمانها نیزبه منظور بقا و پویایی خود ناگریز از نوآوری و همگامی با تغییرات و تحولات ایجاد شده در عرصه های مختلف زندگی هستند.با این حال بدیهی است که به منظور ایجاد تغییرات سازنده و موثر در سازمانها بایستی برنامه‌ریزی، طراحی و مدیریت شود .از مدیریت تغییر به عنوان مدیریت انتقال نیز یاد شده است و آن عبارت است از فرایند اصولی برنامه ریزی، سازماندهی و اعمال تغییر از مرحله به هم زدن وضع موجود تا تحقق حالت کاملا آماده به کار در آینده. هنگامی که تغییر آغاز می شود، سازمان نه درحالت گذشته قرار دارد و نه در حالت آینده، در حالی که کار نیز باید ادامه داشته باشد. مدیریت انتقال این اطمینان را فراهم می آورد که درهنگام انتقال نیز، کار ادامه یابد بنابراین، مقدمات امر باید پیش از ایجاد تغییر آغاز شود . اعضای تیم مدیریت سازمان باید نقش مدیران انتقال را ایفا کرده و فعالیتهای سازمان را با عامل تغییر هماهنگ کنند. می‌توان به منظور حصول اطمینان از تداوم کار و اعمال کنترل طی مرحله انتقال، نسبت به ایجاد یک ساختار مدیریت موقت یا شغل موقت اقدام کرد. رسانیدن خبر ایجاد تغییر به همه کسانی که به نوعی در این مسئله ذینفع هستند مانند کارکنان، مشتریان و پشتیبانی کنندگان نقش عمده ای را در مدیریت انتقال ایفا می کند (مورهد و گریفین، 1380، صص 531 و 530 ).
در همین راستا برخی از پیشنهادات و راهکارهایی که می توانند در مدیریت تغییر سازمانی به عنوان رهنمودهای کلی مورد استفاده مدیران قرار بگیرند ،عبارتند از(مورهد/گریفین،1380،صص559-557 ) :

1. دیدگاه کل نگر داشته باشید: مدیران بایستی با دیدگاهی کل‌نگر به سازمان و پروژه بهسازی سازمان بنگرند.به دلیل وابسته بودن سیستم‌های فرعی سازمان به یکدیگر، وجود دیدگاه محدود، اقدامات مربوط به ایجاد تغییر را به خطر می اندازد.دیدگاه کل نگر ،دربرگیرنده فرهنگ و پیوستگی حاکم،همچنین سیستم های اشخاص،وظائف ،ساختار و اطلاعات است .
2. از حمایت مدیریت عالی سازمان مطمئن شوید: شرط اصلی موفقیت اقدامات بهسازی سازمان حمایت مدیریت عالی از آن است.حمایت مدیریت عالی همانند پیوستگی حاکم در سازمان عامل قدرتمند سیستم اجتماعی است و این حمایت برای برخورد با مشکلات مرتبط با کنترل و قدرت ضروری است .
3. مشارکت را ترغیب کنید: با مشارکت وسیع کارکنان در برنامه ریزی بهسازی سازمان‌، می توان بر مشکلات ناشی از مقاومت،کنترل و قدرت، پیروز شد.به عنوان نمونه اعطای حق رای به کارکنان هنگام تهیه طرحهای تحقیق باعث می شود که آنها احساس کنند از قدرت و کنترل لازم برای حاکمیت بر سرنوشت خود برخوردارند و وجود این احساس ممکن است حمایت آنها را طی دوره اعمال تغییر به دنبال داشته باشد .
4. ارتباطات آشکارا را تشویق کنید: ارتباطات آشکار یکی از عوامل مهم در مدیریت مقاومت در برابر تغییر و غلبه بر مشکلات و اطلاعات کنترلی طی دوره انتقال است.کارکنان نوعاً عدم اطمینانها و ابهامات ایجاد شده طی دوره انتقال را تشخیص داده،در جست جوی اطلاعات مربوط به تغییر و جایگاه خود در سیستم جدید هستند.ممکن است درصورت نبود اطلاعات ، شکاف ایجاد شده ،توسط اطلاعات نامناسب و نادرست پرشده، فرایند تغییر را به خطر بیندازد.شایعات از طریق شبکه‌های غیررسمی سریعتر از اطلاعاتِ درست، از طریق مجاری رسمی منتشر می‌شوند. مدیریت باید به خصوص در دوره تغییر نسبت به اثرات عدم اطمینان بر کارکنان حساسیت داشته و بداند که هر خبری حتی خبرهای بد ،بهتر از بی خبری است .
5. به کسانی که اشتراک مساعی کرده‌اند پاداش بدهید: کارکنانی که مشتاقانه خواهان کمک برای ایجاد تغییر و حذف راههای قدیمی و راحت کار باشند ،بایستی از مزایای بهتری برخوردار گردند.به عنوان نمونه کارکنانی که به سرعت به استقبال ماموریتهای کاری جدید می روند، در دوره انتقال سختتر کار و یا به دیگران کمک می کنند که خود را با شرایط جدید تطبیق دهند ،سزاوار دریافت افتخاراتی ویژه،مانند اعطای مقام و ارتقا، توجه خاص به ارزیابی عملکرد و ... هستند .