مقدمه:
تعارض در سازمان اجتناب ناپذیر و لزوما" برای سازمان غیر ضروری نیست تعارض می تواند خلاقیت را بیشتر و نو آوری و تغییر را ترویج دهد و یا ممکن است باعث اتلاف و تحلیل انرژی و منابع سازمان شود برای مدیریت صحیح تعارض بایستی مدیران آن را به عنوان نیروی دائمی بشناسند وبا برخورد سازنده و صحیح در جهت پویائی سازمان ، آن را مدیریت نمایند. بنابراین توانائی هدایت و کنترل پدیده تعارض در سازمانها از مهمترین مهارتهای مدیران است که مدیران امروز نیازمند آن هستند
1 - تعارض و تضاد چیست
تعارض و تضاد یک نزاع ، مشاجره یا تقابل نیروهای موجود بین نیازهای اولیه و نیازهای معنوی ، مذهبی و منظرهای اخلاقی و از طرفی ناسازگاری طرز فکر و تصورات بین دو نفر یا بیشتر را توضیح میدهد و یا فراگردی است که شخص در آن به طور عمدی تلاش میکند تا مانع موفقیت فرد دیگر شود. تعارض فرآیندی است که در آن، شخص الف به طور عمدی می‌کوشد تا به گونه‌ای بازدارنده سبب ناکامی شخص ب در رسیدن به علایق و اهدافش گردد. و تعارض فرایندی‌است که در آن فردی در می‌یابد که شخص دیگری‌به طور منفی روی آن چیزی که او تعقیب می‌کندتأثیر گذاشته است. در واقع تعارض، تعاملات ارتباطی افرادی است که به همدیگر وابسته‌اند و احساس می‌کنند علایقشان متضاد یا ناسازگار است.
2 - دیدگاههای مختلف در تبیین جایگاه تعارض در سازمان
اگر به تحولات دانش مدیریت پس از انقلاب صنعتی نگاهی اجمالی بیندازیم، میبینیم سه دیدگاه درباره تعارض و تضاد وجود دارد:
2 – 1 ) دیدگاه نظریهپردازان کلاسیک مدیریت
طرفداران این دیدگاه تعارض را با واژه‌هایی چون ویران‌سازی، تعدد، تخریب و بی‌نظمی مترادف می‌دانند و چون زیان آور هستند، لذا بایستی از آنها دوری جست و در نتیجه مدیر سازمان مسئولیت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. این نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال ???? تا نیمه دوم دهه ???? بوده است به عقیده این گروه، افراد ناآرامی که در داخل سازمان اندک هستند، تضاد ایجاد می‌کنند، بنابراین باید اخراج شوند. بر اساس این نظریه، هیچ تضادی در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را یک مجموعه هماهنگ و منسجم می‌دانند که برای یک منظور مشترک به وجود آمده است. از این رو از کارکنان زیر دست هیچ انتظار اعتراض به تصمیمات مدیریت نمی‌رود و اگر چنین شود، آن را یک ضد ارزش تلقی می‌کنند و خود به خود از سیستم خارج می نمایند.
2 – 2 ) دیدگاه مکتب روابط انسانی
طرفداران این نظریه، تضاد را در سازمان اجتناب‌ناپذیر می دانند و معتقد هستند که نمیتوان از ایجاد آن جلوگیری کرد، اما می‌توان آن را به حداقل رساند. این گروه علل مختلفی برای تضاد قائل هستند که یکی از مهمترین علل را ساختار فیزیکی سازمان می‌دانند. بر اساس این نظریه ، تعارض یک پدیده طبیعی و غیرقابل اجتناب در همه سازمانها است همچنین طرفداران مکتب مزبور عقیده دارند که تعارض را نمی توان حذف یا از بین برد، حتی در موارد زیادی تعارض به نفع سازمان است و عملکرد را بهبود می‌بخشد. نظریه روابط انسانی از آخرین سالهای دهه ???? تا نیمه دوم دهه ???? رواج داشت.
2 – 3 ) دیدگاه تعامل گرایان
تعامل گرایان تضاد را نه تنها مخرب نمیدانند، بلکه آن را مفید هم می‌دانند. این گروه معقتدند، تضاد در حد متوسط خوب و مقداری از آن برای عملکرد مؤثر ضروری است. نقش اصلی این شیوه این است که مدیران سازمانها وادار می‌شوند که در حفظ سطحی معینی از تعارض بکوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند که سازمان را زنده، با تحرک، خلاق و منتقد به خود نگه دارد.
3 - تقسیم بندی تعارضات سازمانی
تعارض جزئی طبیعی و عادی از زندگی روزمره ما واقعیتی است که بشر در طول تاریخ با آن آشنابوده ولی متأسفانه به دلیل عدم مدیریت صحیح،بیشتر به ستیزه جویی و دشمن مبدل شده است.تعارض امری اجتناب‌ناپذیر در زندگی فردی وسازمانی امروز است بر حسب طرف‌های تعارض ، تعارض در سازمان به شش نوع در سه عنوان در سازمانها مشاهده میشود:
میان فردی و درون فردی
میان گروهی و درون گروهی
درون سازمانی به دو صورت رقابتی و نفاق افکن
4 - ارزیابی منشأ تعارضات سازمانی
تعارض‌ها خود به خود به وجود نمی‌آیند، بلکه عواملی سبب بروز آن می شود. برای انتخاب شیوه بهتر برخورد با تعارض، نخست باید منشأ بروز تعارض را شناسائی و تعیین کنیم استیفن رابینز دلایل بروز تعارض را به سه دسته کاملاً مجزا تقسیم کرده است:
4 – 1 ) اختلاف‌های شخصی(تفاوت‌های فردی)
اولین منشأ تعارض، تفاوت‌های فردی یا اختلاف‌های شخصی است. تعارض می‌تواند ناشی از خصوصیات رفتاری، نیازها ، ارزش ها ، اداراک و احساسات افراد باشد.
نیازها: نیازها برای رفاه و سلامت ما لازمند زمانی‌که ما نیازهای خود یا دیگر افراد و گروهها را نادیده می‌گیریم، تعارض افزایش می‌یابد.
ارزش‌ها: تعارضات شدید، زمانی افزایش می‌یابند که افراد، ارزشهای مغایری برگزینند و یا ارزش‌ها کاملا روشن نباشند.
ادراک: افراد، واقعیت‌ها را به‌صورت متفاوت تعبیر می‌کنند و همین تفاوت می‌تواند به بروز تعارض منجر شود.
قدرت: چگونگی تعریف و به کار بستن قدرت تأثیر زیادی بر میزان و شدت تعارض و مدیریت تعارض دارد.
احساسات و عواطف: زمانی‌که ما احساسات و عواطف خود یا دیگران را نادیده می‌گیریم، تعارض اتفاق می‌افتد. سایر علل عبارتند از: جاه‌طلبی، تفاوت سطح دانش و تحصیلات، سابقه کار، تجربه و آموزش، نگرش و انتظارات که باعث میشود هر فرد به صورت یک شخصیت بی‌همتا با مجموعه ارزشهای ویژه، از دیگری متمایز گردد عدم درک این خصوصیات و تفاوت‌های فردی موجب ایجاد تعارض و نگرش‌های منفی میگردد بطوری که ممکن است سبب عدم اعتماد و عدم درک متقابل افراد و نهایت موجب کشمکش و تعارض شود.
4 – 2 ) اختلاف‌های ساختاری
اختلاف‌های ساختاری موجب عدم انسجام و یکپارچگی میان واحدهای سازمان میشود و زمانی به وجود می‌آید که روی اهداف سازمانی، نحوه تصمیم‌گیری، معیارهای عملکرد، تخصیص منابع، قوانین و مقررات و روش‌ها و رویه ها، توافق وجود نداشته باشد. اینها باعث بروز تعارض در سازمان می‌شوند.
4 – 3 ) اختلاف‌های ارتباطی
تعارضهای درون فردی ناشی از ضعف ارتباط است ولی تعارضهای بین فردی و درون گروهی ناشی از تفاوت در انتظارات نقش سازمانی، شخصیت و نظام ارزشی یا عوامل مشابه است که دلیل آن فزونی ارتباطات است، که ممکن است این ارتباطات، رابطه‌ای مؤثر و صمیمی نباشداگر اختلال یا نقصی در کانال‌های ارتباطی وجود داشته باشد یا پیام‌ها به‌خوبی قابل فهم نباشند، اختلاف و تعارض ایجاد میشود
5- فایده تعارض چیست؟
یکی از مزایای تضاد ایجاد انگیزه تغییر است. تضاد، منشأ تغییر و تحوّل میشود و خلاقیت و نوآوری را پرورش میدهد. فایده دیگر تضاد این است که هدفها و مسایل را روشن میکند. وقتی اختلاف نباشد، افراد درباره اهداف، زیاد بحث نمیکنند؛ ولی با وجود اختلاف، افراد مجبورند، اهداف را کاملاً شفاف و روشن سازند. از فواید دیگر تضاد این است که ارتباطات و انرژی درون هر واحد را تقویت میکند.
6- در مقابل تعارض چه اقداماتی باید انجام شود؟
نظریه پردازان سنتی معتقد بودند اگر سطح موجود تضاد با سطح مطلوب مساوی باشد – به شرط این که سطح مطلوب تضاد صفر باشد – لازم نیست اقدامی صورت گیرد؛ ولی اگر میزان موجود تضاد بیش از میزان مطلوب باشد، باید به دنبال حل اختلاف بود. طرفداران مکتب روابط انسانی نیزمعتقد بودند اگر تضاد نزدیک صفر باشد، نباید اقدامی صورت دهیم؛ اما اگر وضع موجود تضاد از وضع مطلوب، که نزدیک صفر است بیشتر شود، باید به دنبال راه حل کاهش تضاد باشیم.
«تعامل گرایان» وضع مطلوب تضاد را صفر نمیدانند. بنابراین اگر وضع موجود با وضع مطلوب مساوی بود، نباید اقدام کرد؛ امّا اگر وضع موجود سطح تضاد، خیلی بیشتر از وضع مطلوب بود باید اختلاف را حل نمود. از طرفی اگر سطح وضع موجود پایینتر از وضع مطلوب بود، باید با ایجاد اختلاف سلیقه، وضع موجود را به وضع مطلوب نزدیک نماییم.
درباره مدیریت تعارض ، مجموعهای از بایدها و نبایدها وجود دارد. یکی از «باید»ها این است که مدیر دیدگاه فرهنگ سازمانی را درخصوص تضاد به دقت بررسی کند، و ببیند جوّ حاکم بر سازمان تضاد را خوب میداند یابد؟ یعنی در این میان باید به فرهنگ سازمان نیز توجه داشت.
دوّمین «باید» این است که بدانیم تضاد کارکردی (مفید) موجب پویایی سازمان است؛ پس در سازمانهای پویا و خلاق، تضاد مفید وجود دارد و هر گونه تضادی بد نیست.
سوّمین «باید» این است که فن حل اختلاف را متناسب با مسأله انتخاب کنیم. هماهنگی و توافق را نباید نشانه مدیریت کارآ تصور نمود. یکی از جاهایی که باید اختلاف سلیقه ایجاد کرد، جایی است که هیچ دعوایی وجود ندارد؛ یعنی اگر در واحدی روابط تمام مدیران و کارکنان با یکدیگر خوب باشد، معنایش این است که مدیریت و کارکنان منافع سازمان را بین خودشان تقسیم کردهاند! نه این که مدیریت خوبی بر آن واحد حکمفرماست.
7- تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب
نظریه تعاملی بر این فرض استوار نیست که همه تعارض‌ها خوب هستند، بلکه بعضی از آنها از هدفهای سازمانی پشتیبانی می‌کنند، که به این نوع تعارضات، تعارض سازنده می‌گویندو برخی دیگر مانع تحقق اهداف سازمانی می‌شوند و حالت غیرسازنده‌ای دارند که به این نوع از تعارضات، تعارض مخرب می‌گویند.
هیچ سطحی از تعارض نمی‌تواند در همه شرایط قابل قبول یا مردود باشد. امکان دارد یک نوع یا یک مقدار از تعارض در یک شرایط موجب افزایش سلامتی و تحقق هدفهای سازمانی شود که در آن حالت تعارض سازنده است. ولی ممکن است در سازمان دیگری یا در همین سازمان و در زمان دیگری بسیار مخرب باشد. ملاک تشخیص تعارض سازنده یا مخرب، عملکرد سازمان است.
با به کارگیری مفهوم مدیریت تعارض ، ماهیت و کاربرد تعارض در سازمان بیش از پیش روشن میشود که مدیریت تعارض از یک سو به معنی به حداقل رساندن قدرت تخریبی تعارض است و از سوی دیگر تعارض را به صورت یک پدیده اثربخش، خلاق، سازنده و سودمند مبدل می‌سازد.
تعارض‌هنگامی سازنده است که:
منجر به تبیین مسایل و مشکلات شود.
منجر به حل مسئله شود.
افراد را در حل اموری که برای آنها اهمیت دارددرگیر کند.
موجب ارتباطات شود.
به افراد در توسعه و ادراک و مهارتشان کمک‌کند.
موجب ایجاد مشارکت در میان افراد از طریق‌یادگیری بیشتر درباره یکدیگر شود.
و هنگامی تعارض مخرب است که:
موجب تضعیف عزت نفس شود.
توجه را از فعالیتهای مهم دور سازد.
موجب دوقطبی شدن افراد و کاهش همکاری‌شود.
منجر به رفتارهای مضر و غیر مسئولانه شود.
8 - مــــراحل تعارض
بیشتر تعارضات طی مراحل خاص ایجادمی‌شوند که آگاهی از آنها می‌تواند برای مدیریت تعارض راهگشا باشد. بنابراین تعارض را می‌توان به مراحل زیر تقسیم کرد.
شرایط پیشین: در این مرحله ، مخالفت بالقوه است. در تضاد کمیابی منابع ، نگرش مخالف ، اختیارات قانونی مبهم ، موانع ارتباط ، نیاز برای همراهی و اجماع ، تعارضات اولیه حل نشده ، عدم شناخت خود و دیگران پیش زمینههایی است که زمینه تضاد را فراهم میکند شرایطی که بطور بالقوه تعارض‌زا هستند.
تعارض ادراک : زمانی که شرایط پیشین واقعا به‌پایه‌ای برای اختلاف بین افراد با گروهها تبدیل‌شوند مرحله تعارض ادراک به وجود می‌آید مثلاً شما نظری دارید و دیگری نظری مخالف با نظر شما دارد. در اینجا اگر شما تشخیص دهید که این فرد با شما موافق نیست، این را تضاد ادارک شده1 گویند. البته این ادارک ممکن است فقط توسط یکی ازطرفین تعارض صورت گیرد.
احساس تعارض: زمانی‌تعارض احساس میشود که به عنوان تنشی‌مطرح شود که شخص را برای انجام عمل به‌منظور کاهش احساسات ناخوشایندبرانگیزاند. گاهی کسی نمیگوید با شما مخالفم ولی طوری با شما رفتار میکند که احساس میکنید این فرد با شما مخالف است؛ این را تضاد حس شده2 میگوییم برای اینکه تعارض حل شود، همه‌طرفین تعارض باید آن را درک و احساس کنندکه نیاز دارند کاری را در مورد آن انجام دهند.
Perceived Conflict
Felt Conflict
رفتار آشکار: این زمانی اتفاق می افتد که رفتاری آشکار در مقابل تعارض ظهور کند دو نوع تضاد و تعارض ادراکی
و احساسی بر یکدیگر اثر میگذارند. گاهی اول احساس میکنیم، بعد دنبال اطلاعات میرویم و شناخت پیدا میکنیم و گاهی برعکس. از تعامل این دو، تعارض رفتار آشکار میشود. به هنگام رفتار آشکار در مقابل تعارض ، دو راه‌حل وجود دارد که یکی از آنها سرکوب کردن تعارض است. دراین حالت هیچ تغییری در شرایط ایجاد کننده‌تعارض داده نمی‌شود و فقط رفتارهای تعارضی‌آشکار کنترل میشود. دوم حل تعارض که در اینجاسعی براصلاح و تغییر شرایط ایجاد کننده تعارض است. سرکوب، راه حل موقتی و سطحی حل‌تعارض است و در واقع تعارض حل نشده است.
تحلیل و فرونشانی و حل تعارض : بسته به اینکه ما چه‌راهی را برای مواجهه با تعارض به کار ببریم‌نتایج و پیامدهای خاصی نصیبمان خواهد نمود.
ره آوردها : با توجه به رابطه بین سطح تعارض و عملکرد اگر تضاد و تعارضی در حد متوسط باشد، موجب افزایش عملکرد گروهی و درصورت زیاد و کم بودن، باعث کاهش عملکرد میشود.
9 - تعارض چگونه ایجاد میشود
عدم وجود یک مدل وظایف
گرفتن امتیاز و عدم تشخیص صحیح موقعیتها
یکطرفه قضاوت نمودن
ارسال پیامهای به صورت نوشتاری
اجبار زیر دستان جهت ملاقات مستمر رئیس
عدم دسترسی گروه به افراد
ترجیح دادن راه حلها و برخوردهای شخصی در مقابل شیوه های گروهی
عدم گفتگو با افراد جهت مشاوره یا تصمیم گیری با آنها
موکول نمودن کارها به آینده
معرفی تصمیم گیری در جهت اعمال تغییرات بدون مشورت کردن و مذاکره با افراد و گروهه
10 - دلایل اصلی ایجاد تعارض و تضاد
تفاوت در اهداف و چشم انداز سازمان
ارزشهای شخصی نا همگون
نبودن همکاری و اعتماد
رقابت در دستیابی به منابع محدود و کمیاب سازمان
واضح نبودن وظایف / نبودن شرح شغل
چارچوب سازمانی ( تعارض بین کارکنان صف و ستاد )
11 - اثر تعارض در سازمان
ایجاد تنش روانی
غیبت بیشتر کارکنان
جابجائی کارکنان
عدم وجود انگیزش
نبودن بازدهی و بهره وری
12 - مدیـریت تعـارض
همانطور که بیان شد تعارض لزوما امری منفی‌نیست. چنانچه تعارض در جهت مقاصد شخصی‌مورد استفاده قرار گیرد امری مضر و غیر کارکردی‌است ولی اگر در جهت مقاصد سازمانی و خلق‌استعدادها مورد بهره برداری قرار گیردکارکردی‌خواهد بود. به عبارتی مدیریت تعارض شیوه‌ای است که تعارضهای سازمانی را در خدمت اهداف‌سازمان قرار میدهد و از جنبه غیرکارکردی آن‌می‌کاهد و به جنبه‌های کارکردی آن می‌افزایدبه عبارت دیگر مدیریت تعارض عمل‌شناسایی و اداره تعارض با یک شیوه معقول،عادلانه و کاراست به تعبیری دیگر مدیریت تعارض عبارت است از شناخت و بررسی تضادها در یک موقعیت معقول و قابل پیش بینی ، بصورت منصفانه و به روش موثر.
13 - روشهای مواجه با تعارض
بطور کلی پنج روش پاسخگویی به‌تعارض وجود دارد که از آنها به عنوان سبکهای‌مدیریت تعارض یاد میشود و معمولا هر فرد دریکی از این سبکها غالب است. این پنج سبک را می‌توان روی یک نمودارمشخص کرد محور افقی نمودار میزان تعاون و همکاری و محور عمودی خواستگاه و میزان ادعا افراد است. با ترکیبهای مختلفی ازاین دو محور سبکهای مختلف مدیریت تعارض‌به وجود می‌آید. در اینجا سعی میشود به صورت مختصر به‌توضیح هریک از سبکها پرداخته شود.
استراتژیهای مدیریت تضاد و تعارض در موقعیتهای مختلف
اولین استراتژی ، استراتژی رقابت 1 ( موقعیت برد – باخت ) می باشد. اگر دو فرد و یا دو گروه مصمم باشند که به خواستههای خود دست یابند و روحیه همکاری هم با یکدیگر نداشته باشند، باهم رقابت می‌کنند. این دو گروه باید به طور نظاممند و بدون مزاحمت برای همدیگر تلاش کنند. استراتژی طرفین در رقابت برد و باخت است و یکی برنده میشود و دیگری بازنده خواهد بود.
معمولاً زمانی از استراتژی رقابت استفاده میشود که به اقدام سریع و قاطع نیاز باشد. برخی مسایل در سازمان به وجود می‌آید که باید به سرعت درباره آن تصمیم گرفت. در اینجا برای رسیدن به تصمیم صحیح، رقابت ایجاد میکنیم؛ مثلاً میگوئیم هر کس بهترین راه‌حل را ارائه کند، جایز خواهد گرفت. همچنین در مسائل مهمی که نیاز به خلاقیت ونوآوری دارد، از این استراتژی استفاده میشود. در موضوعاتی هم که برای سلامت سازمان، حیاتی است، رقابت مفید خواهد بود و هر جا خواستیم، آدمهای نالایقی را که پستهای کلیدی در اختیار دارند، حذف کنیم رقابت ایجاد کنیم.
دوّمین استراتژی ، همکاری مبتنی بر اعتماد 2 ( موقعیت برد – برد ) است. این حالتی است که افراد هم روحیه همکاری خوبی از خود نشان میدهند و هم این که مصممند به خواستههای خود برسند، یعنی استراتژی طرفین «برد برد» است. در اینجا هم ما و هم رقیب، میخواهیم به خواسته خود برسیم. درچنین وضعی، از استراتژی «همکاری مبتنی بر اعتماد» استفاده میکنیم.
اما در چه مواردی باید با مخالفان خود همکاری کنیم؟
هنگامی که هر دو دسته از خواستهها یعنی هم خواسته ما و هم خواسته مخالفان خیلی مهم باشد، چارهای جز همکاری و مصالحه نداریم.
وقتی هدف، یادگیری باشد؛ مثلاً استاد با سوادی داریم و در عین حال همین استاد، اخلاقهای به خصوصی هم دارد. در اینجا چون هدف ما یادگیری است، باید استراتژی همکاری را انتخاب کرده و اخلاق تند او را تحمل کنیم.
برای تلفیق بینشهای افرادی که دارای دیدگاههای متفاوتاند و برای از میان بردن عواطف و احساسات تندی که مانع برقراری ارتباطات میشود مثلاً هر کس از منظری خاص به موضوعی نگاه میکند که ممکن است با فرد دیگر
Competition
Collaboration
کاملاً متفاوت باشد. در اینجا ما نمیتوانیم به راه حلی ترکیبی برسیم مگر این که با هم همکاری کنیم.
استراتژی سوم، اجتناب 1 ( موقعیت باخت – باخت ) است. اجتناب زمانی به کار گرفته میشود که
شما درخواستههای خود چندان مصمم نیستید و رسیدن به خواستهها برایتان اهمیتی ندارد، در عین حال قصد همکاری هم ندارید.این استراتژی در موارد زیر کاربرد دارد:
هنگامی که موضوع جزئی است؛ مثلاً هر گاه در موضوعی جزئی با شخصی اختلاف نظر دارید، از آن صرفنظر میکنید و اصلاً آن را مطرح نمیکنید.
وقتی که هیچ احتمالی برای تحقق خواستهها وجود ندارد.
