قوانینی درباره مدیران تحول‌گرا در حوزه‌ی آی‌تی

مدیر ارشد اطلاعات سومین شرکت بزرگ صنعتی تولیدکننده لوازم اداری به دلیل تخلفات مالی و پرداخت‌های نابه جا و سند سازی‌های دروغین مورد تحقیق و بازرسی قرار گرفته است. مسئول فروش و مدیر ارشد امور مالی در ماه ژانویه استعفا داده‌اند، مدیر عامل نیز در ماه فوریه استعفا داد و در ماه مارس شرکت پیش آن که اقدام به فروش اموال و دارایی‌های اصلی خود کند، تنها برای سه ماهه آخر سال، مبلغی بیش از 24 میلیون دلار اعلام خسارت کرده و شرکت هنوز زیر بار خریدی است که یک سال پیش انجام شده بود. Randy Burdick ماه مارس به سمت مدیریت ارشد اطلاعات شرکت OfficeMax منصوب شد. وی می گوید: "دگرگون شدن شرایط و تغییر شغل فرصتی برای موفقیت است و قرار گرفتن در متن یک گروه جدید نیز فرصت جالبی است." Burdick فردی نیست که برای یافتن کار به دنبال مشاغل بی‌ارزش و کم اهمیت باشد. او عضو گروهی از مدیران فناوری است که خود را با عنوان مدیران تحول‌گرا در حوزه‌ی آی‌تی ، معرفی می‌کنند. آنها در شرایط بحرانی به شرکت راه می‌یابند. این بحران‌ها ممکن است مشکلات مالی یا تخلفات قانونی بوده و یا به عملکرد همواره ضعیف شرکت در زمینه تکنولوژی اطلاعات‌ مربوط باشند. همچنین این مشکلات را می‌توان به ادغام یا تغییرات عمده در استراتژی و عملیات شرکت نیز نسبت داد. شاید نیاز به استخدام مدیران تحول‌گرا در مواردی خاص ضروری به نظر آید و نمی‌توان آن را یک اصل به شمار آورد، اما بسیاری از شرکت‌ها همچنان با مشکلات اقتصادی دست و پنجه نرم می‌کنند و با توجه به نظارت دقیق دولت بر مسائل مالی آنها‌، برای مقابله با مشکلاتی نظیر رفع بحران‌های متعدد در زمینه امور تجاری شرکت، آموزش افرادی که در بخش نابه سامان IT فعالیت می‌کنند، سرپرستی و مدیریت سازمانی که در حال تغییر اساسی است، اقدام به استخدام این افراد می‌کنند. BradBrown مدیر دفتر فناوری مشاورهMcKinsey & Co. می‌گوید: این بدان معناست که بین 30 تا50 درصد از شرکت‌ها در زمینه استخدام CIO نیازمند کمک گرفتن از مدیران تحول‌گرا هستند. با وجود آن که شیوه تغییر در مدیریت IT، وحی منزل نیست، اما برای استخدام CIOها معمولا" مراحل کلی مشخص شده است. برخی از این اقدامات با وجود منطقی بودن به وفور نادیده گرفته می‌شوند، همچون برقراری ارتباط باز با کارکنان IT. گاه CIOها با توجه به منافع شرکت، ناگزیر به اخذ تصمیمات دشواری مثل نظیر اخراج تعداد بسیاری از مدیران ارشد IT هستند. نتیجه کلیه اقدامات CIOها باید به سرعت در سازمان منعکس شود، در غیر این‌صورت وی نیز مانند همکاران خود اخراج خواهد شد. هدف از تغییر و دگرگونی دست‌یابی به عملکردی بهتر است. Jeff Chasney،CIO و قائم مقام اجرایی طرح‌های استراتژیک رستوران زنجیره‌ای CKE که امتیاز همبرگر Hardee's و Carl's Jr را نیز در اختیار دارد، می‌گوید: «بیش از هرچیز باید در انتظار تغییر باشید. به عنوان یک مدیر تحول‌گرا، اگر همه چیز درست انجام می گرفت، شما را استخدام نمی‌کردند، چون کارها درست انجام نمی‌گیرد و شما فرا خوانده شده‌اید تا همه چیز را دگرگون سازید.»

انواع مدیران تحول‌گرا در حوزه‌ی آی‌تی

کار اصلی مدیران ارشد اطلاعات در شرایط بحرانی شرکت آغاز شده و کلیه تصمیمات CIO ها در شرایط بحرانی اتخاذ می‌شود و فوریت در تصمیم‌گیری از ویژگی‌های یک CIO به شمار می‌آید. شرکت OfficeMax با مشکلات متعددی روبه رو است که همگی با یک‌دیگر در ارتباط هستند. Burdick می گوید: برخی از این مشکلات به طور مستقیم به مسائل بخش IT مربوط می‌شوند. به عنوان مثال، به دلیل برخی مشکلات اساسی در زمینه عملکرد IT، زمان طولانی صرف تهیه گزارش‌های فروش می‌شود. در جولای 2003، هنگامی که Dana Deasy برای اولین بار به عنوان CIO در مجموعه تولیدی الکترونیک Tyco International منصوب شد و با شرایطی به مراتب دشوارتر مواجه شد. شرکت به دلیل تحت تعقیب بودن مدیرعامل سابق خود، Dennis Kozlowski، به اتهام اختلاس 600 میلیون دلاری ( او در ماه ژوئن علاوه بر سایر اتهامات، به جرم دزدی محکوم شد) ، شرایطی اضطراری داشت. کلیه اعضای هیات مدیره تغییر کرده و شرکت با بدهی معادل 11 میلیارد دلار رو به ورشکستگی بود. همچنین شرکت بخش متمرکز و سازمان یافته‌ای برای IT و زیرساخت اطلاعاتی قابل توجهی نداشت. اما Deasy به سادگی این سمت را یک آغاز تلقی کرد و وی پیش از این در دو شرکت بزرگ لوازم الکترونیکی به عنوان CIO فعالیت می‌کرد. وی دفتر CIO Americas را در شرکت Siemens مستقر کرد و پیش از آن نیز در General Motors به عنوان مدیر اطلاعات بخش، پس از جدا سازی واحد خدمات اطلاعات، مسئول ایجاد بخش IT شد. Deasy می گوید: من مایلم در سمتی فعالیت کنم که هرگز کار مهمی در آن انجام نگرفته باشد و از ابتدا نیازمند ایجاد یک ساختار اصولی است. گرچه شرکت Tyco دچار بحران مدیریتی بود، اما من کار را با این ذهنیت آغاز کردم که همه چیز باید از ابتدا سازمان‌دهی شود. دومین وضعیت بحرانی برای CIO ها زمانی جلوه می‌کند که سازمان نظام هماهنگ فناوری اطلاعات ندارد. هنگامی که در نوامبر 2003 John Nordin به سمت CIO در Insurance Auto Auctions (IAA) منصوب شد، هزینه بخش IT شرکت از درآمد آن بیشتر بود. سیستم‌ها گاه با تاخیر تحویل می‌شدند و گاه هرگز تحویل نمی‌شدند و ضعف مدیریتی این بخش کاملاً آشکار بود. شرکت IAA، با 249 میلیون دلار ارزش، طرف قرارداد شرکت‌های بیمه و شرکت‌های کرایه اتومبیل بود و در زمینه فروش اتومبیل‌های فرسوده فعالیت می‌کرد. Nordin می‌گوید: این شرکت سالانه 5 الی 10 میلیون دلار را صرف هزینه‌های بخش IT می‌کند، اما بازدهی این بخش بسیار ناچیز است. Nordin سال اول فعالیت خود را به بازنگری قراردادهایی همچون قرارداد برقراری ارتباط از راه دور و همچنین میزان اجاره بها اختصاص داد. فعالیت‌های وی برای شرکت نزدیک به 1 میلیون دلار صرفه‌جویی به همراه داشت که مستقیم به درآمد شرکت افزوده شد. Nordin همچنین فعالیت‌های خود را بر ارایه خدمات به مشتریان خارجی IAA متمرکز کرد. به عنوان مثال، او ساخت سیستم مزایده اینترنتی شرکت IAA را برای شرکت‌های فروشنده و خریدار ماشین‌های فرسوده، راه‌اندازی کرد. کاری که پیش از این کارمندان شرکت مسئولیت انجام آن را بر عهده داشتند و به دلیل نداشتن سیستم هماهنگIT همواره با تاخیر در بهره‌برداری همراه بودند. گاه CIO ها زمانی منصوب می‌شوند که شرکت نیازمند اعمال تغییرات اساسی در نظام مدیریتی و ساختار کاری است، در چنین شرایطی سازمان موفقیت خود را در گروی راهبری جدید می‌بیند. معمولا" فناوری اطلاعات بخش مهمی از این تغییر را به خود اختصاص می‌دهد. Stephen Mader، قائم مقام اجرایی شرکت تحقیقاتی Christian and Timbers، می‌گوید: «اتفاقاتی که در چنین شرایطی رخ می‌دهد، به دیدگاه شرکت نگرشی راهبردی می‌بخشد. هنگامی که شرکت‌ها دست به چنین کاری می‌زنند، متوجه فقدان اطلاعاتی می‌شود که به آن‌ها نیاز دارند.» شرکت‌ها و سازمان‌هایی که در حال تحول و تغییر اساسی هستند، به فردی نظیر Robert Moonدر جایگاه CIO نیاز دارند. وی در ماه فوریه به شرکت LeapFrog که یک شرکت تولید کننده اسباب‌بازی‌های الکترونیکی و آموزشی است، ملحق شد. سیستم IT در شرکت یاد شده همراه با رشد شرکت ارتقا نیافته بود. در ماه ژوئن این شرکت با دو دادخواست دادگاهی مواجه شد که LeapFrog را نسبت به بهبود در بخش IT و مشکلات موجود در زمینه زنجیره تامین متهم می‌کرد. برآورد هزینه‌ها نشان می‌داد که شرکت در سال 2004 با مشکلات مالی و ضرر و زیان مواجه خواهد شد. Moonدر مدت زمان کوتاهی برنامه ارتقا و بهبود مشکلات بالا را در سه فاز، برنامه‌ریزی کرد. از آن جایی که در حال حاضر با به روزآوری هر کاربرد، صدها interface نیازمند ارتقا هستند، ابتدا کاربردهای ERP و پایگاه اطلاعاتی Oracle برای به روزرسانی مورد بررسی قرار گرفتند. فاز دوم این پروژه ارتقا و به روز رسانی زنجیره تامین شرکت LeapFrog خواهد بود. این فاز که در حال حاضر از هشت سیستم نرم‌افزاری تشکیل شده و امکان برقراری ارتباط سریع با شرکا را با مشکل مواجه می‌سازد. Moon در فاز سوم، برای ایجاد یک سیستم CRM به منظور افزایش کارایی گروه‌های بازاریابی و سیستم‌های فروش شروع به برنامه‌ریزی کرد. جای‌گزینی و تحول در سازمان به طور چشم‌گیر و با سرعت، عمومی شده و یا دست کم نیاز به آن بیش از قبل احساس می شود. Charlie Feld مدیر عامل قبلی گروه FELD که در حال حاضر به سمت CIO در یک شرکت مشاوره در بخش استخدام فعالیت می‌کند، مسئولیت تامین نیروی انسانی جای‌گزین برای شرکت‌های بزرگ و متعدد را برعهده دارد. وی می‌گوید: «فکر می‌کنم نیاز به وجود چنین مدیرانی بیش از هر زمان دیگر ضروری است.» در هر صنعتی یک عامل در تعیین ساختار نقش دارد. شرکت‌های قدیمی‌تر باید به منظور توان‌مندسازی، تسریع و تقویت امور تجاری و کسب و کار خویش و جلوگیری از سکون آن، سیستم‌های کهنه خود را متحول سازند.

شش گام برای ایجاد تحول مدیریتی در سازمان و یک گام پیش نیاز

به منظور تاثیرگذاری و مشاهده نتایج موثر از فرآیند تغییر و تحول، CIO باید از قابلیت تصمیم‌گیری سریع برخوردار باشد تا به این ترتیب بتواند روند فرآیندهای تجاری را تحت تاثیر قرار دهد. این مهم مستلزم برخورداری از حمایت مدیران ارشد سازمان است. CKE's Chasney می گوید: این کار بی‌شباهت به بازی بیس بال نیست، شما لحظه به لحظه در جریان بازی قرار می‌گیرید. مدیر عامل همواره باید از این تغییر الگو حمایت کند. Moon می گوید: دو دلیل اصلی وی برای انتخاب این سمت در شرکت LeapFrog آن بود که در ابتدا او به طور مستقیم به مدیر عامل گزارش می‌دهد و دوم آن که رئیس وی از ذهنیتی روشن و ویژگی مدیریت ریسک برخوردار است. Moon یک بار در هفته به مدت 30 دقیقه با مدیرعامل ملاقات می‌کند. درباره چگونگی فعالیت‌ه‌ای خود و پیش روی برنام‌های IT و پروژه‌ای آتی گزارش می‌دهد. Moon می‌گوید: او به طور کامل از من پشتیبانی می‌کند. اما برخورداری از حمایت مدیرعامل و سایر مدیران ارشد اجرایی، انتظار افراد را برای استفاده از IT برای پیشرفت سازمان بالا می‌برد. Deasy می‌گوید: «این بدان معناست که شماباید واقعیت‌ها را مشخص کنید و میان آن‌هاو فرض‌ها و تصورهای خود تفاوت قائل شوید. وی می گوید: «در غیر این صورت، CIO پیوسته باید درگیر چالش‌های مختلف باشد. به عنوان مثال کدام یک از امور، عملی و کدام یک غیر قابل انجام هستند؟ چه چیزهای باید اصلاح شده و به روزآوری شوند و از چه مواردی باید به طور کامل چشم پوشی کرد و دوباره آن‌ها را ایجاد کرد؟ اولویت‌ها کدام‌اند؟ " اگر درباره موارد یاد شده، آگاهی نداشته باشید و نسبت به آن‌ها اطمینان حاصل نکنید، نمی‌توانید برای شرکت مثمر ثمر باشید و به آن یاری رسانید.» شش مرحله زیر را مطالعه کنید. این مراحل شما را در برآورده ساختن انتظارات و چگونگی اعمال تحول وسیع در سازمان یاری می دهد. این مراحل چکیده فعالیت‌هایی است که CIO ها انجام داده‌اند.

• دست‌یابی سریع به موفقیت

CIO باید ارزش و اهمیت فناوری اطلاعات را در امور تجاری مشخص کرده و آن را به دیگران معرفی کند، اما یک شرکت ناموفق با روابط عمومی ضعیف، درآمد پایین و روحیه شکست خورده، به طور جدی نیازمند بازدهی و تحولی سریع است. به طور طبیعی، یک CIO تنها شش ماه فرصت دارد تا کارآیی و مهارت خود را به سازمان اثبات کند. در غیر این صورت، دوران خوشی به پایان خواهد رسید. مدت ها پیش از ملحق شدن Chasney به CKE در سال 2000، در فواصل سال‌های 1985 تا 1981 وی مدیریت توسعه سیستم ها را درBest Product برعهده داشت. او در آن‌جا اولین تجربه خود را در زمینه ایجاد تحول در سازمان کسب نمود و با نکاتی آشنا شد که از آن پس توانست آن‌ها را در مشاغل اجرای IT به کار برد. تمامی پروژه‌ها هر 3 ماه یک بار باید چیزی قابل توجه و هدف‌مند برای ارایه داشته باشند. شرکت Best Product فاقد بخش فعال و موثر IT است. Chasney بر این باور است که کارکنان بخش IT در متدولوژی خود غرق شده‌اند. وی می‌گوید: «آنان در شکل، ساختار و فرآیندهای فرسوده خود مانند باتلاق فرورفته اند و نمی توانند جایگاه خود را بیابند". Chasney معتقد است که کارکنان IT، به اندازه کافی بر روی توسعه فرآیندها فعالیت کرده‌اند و اکنون باید وارد فرآیند تولید شوند. او معتقد است، اکنون زمان بازدهی است. بر این اساس، ظرف 3 ماه، بخش IT و سیستم online کامپیوترها در 1000 رستوران راه اندازی شد. این سیستم به عنوان اساس و پایه سیستم اطلاعات تجاری، اطلاعات را به طور روزانه بر روی 25 شاخص در دفتر مرکزی نمایش می‌دهد. این سیستم همچنین اطلاعات بازاریابی را در اختیار شرکت قرار می‌دهد. به عنوان مثال، میزان فروش یک غذای خاص را در منوی رستوران و پس از تغییر آگهی، پخش تبلیغات و یا معرفی محصولات جدید، ارزیابی می کند. عمده ترین شرکای تجاری بخش تولید و سایر کارکنان نیز به مخالفت با بخش IT پرداخته و هزینه‌های این بخش را سربار دانستند. Chasney می گوید: «شما باید محصولاتی رقابتی نظیر سیستم‌های اطلاعاتی کسب و کار را به بازار عرضه کنید.»

• فیلتر کردن

در بیشتر موارد، در شرایط ایجاد تحول و تغییر اساسی، اولویت‌بندی امور کار دشواری است. مدیران ارشد، اعضای هیات مدیره و مدیران IT ، هر یک برای نجات شرکت، الزامات و تعابیر خود را دارند. Deasy می‌گوید: در شرکت Tyco، مدیران هر یک پیشنهادهای خود را ارایه می‌دهند. او وظیفه دشوار اولویت‌بندی را "فیلتر کردن" می‌نامد. بله، یک سیستم عمومی مالی برای رسیدگی به مشکلات مالی 40 میلیارد دلاری شرکت، بهترین راهکار به شمار می‌آید و شاید یکپارچه سازی 400 محیط ERP مجزا ضروری باشد. بنابراین، اغلب کارکنان Tyco حتا نمی‌توانستند به راحتی به وسیله e-mail با یک‌دیگر ارتباط برقرار کنند. Deasy می‌گوید: «هرگز پنجره‌های ساختمانی که در حال آتش سوزی است را پاک نکنید. شرکت ما در وضعیت بحرانی به سر می‌برد و ما همگی برای بقای آن در تلاش بودیم و باید درباره اولویت‌ها تصمیم‌گیری می‌کردیم. آیا پیاده‌سازی یک سیستم عمومی در این جا مفهوم پیدا می کند؟ بله، اما شاید در شرایطی که افراد از قابلیت برقراری ارتباط برخوردار نیستید، نمی‌توان تنها بر روی یک مسئله تاکید و تمرکز کرد.»

• یکپارچگی و سازمان‌دهی IT

تحول موفق در گروی همکاری و فعالیت کلیه‌ی افراد است. Burdick در هفته پنجم فعالیت خود در شرکت OfficeMax، به منظور معرفی فعالیت‌ها و عملیات بخش IT شرکت تا سه سال آینده، خواستار برگزاری کنفرانسی 3 روزه با حضور 50 تن از مدیران ارشد این شرکت شد. Burdick به جای آن که خود فعالیت‌ها را هدایت و سرپرستی کند، از مدیران خواست تا طرح سه ساله را توسعه و گسترش دهند. Burdick همچنین در طول کنفرانس، به ارایه گزارشی درباره نتایج به دست آمده از تحقیقات خود از 500 نفر کارکنان IT که دو هفته پیش صورت گرفته بود، پرداخت. او در این تحقیق نظر کارکنان را درباره چگونگی مدیریت شرکت، همبستگی و یکپارچگی مدیران و میزان برخورداری از دیدگاه مثبت مدیریت نسبت به برقراری ارتباط و موارد دیگر جویا شد. بسیاری از کارکنان نظرات خود را به صورت تایپ شده و در سه صفحه به وی ارایه دادند و حتا یکی از آنان اسامی مدیرانی که به گفته‌ی وی اعتقادی نسبت به روش‌های Burdick نداشتند را در اختیار وی قرار داد. Burdick می گوید: نتایج تحقیقات را به مدیران (به استثنای برخی از آنان) منتقل کردم و به آن‌ها گفتم: «اگر معتقد هستید که روش گروه صحیح نیست، از شما می خواهم که کنفرانس را ترک کنید.»

• اخراج و استخدام صحیح

اخراج کردن و تعدیل کردن از جمله شاخص‌های اصلی شرایط تحول به شمار می‌آیند. با این وجود، CIOها باید تلاش خود را نسبت به نگاه داشتن کارمندان به عمل آورده و بیش‌ترین شانس موفقیت را در اختیار آنان قرار دهند. Nordin در روز سوم فعالیت خود در شرکت IAA ، خواستار تشکیل جلسه‌ای به منظور یادآوری این مطلب به کارکنان شد که بخشIT شرکت درآمد زا نبوده و نفعی برای شرکت به دنبال ندارد. وی به کارکنان بخش IT گفت: «همگی ما برای انجام کار در این جا جمع شده‌ایم، بنابراین بهتر است خدمت‌گذار باشیم. اگر با من موافق نیستید، بهتر است آن را فراموش کنید.» ایجاد و تشکیل کارکنان مناسب به معنای استخدام افراد شایسته است. Deasyمی‌گوید: یکی از مهم‌ترین گام‌ها در راه متحول ساختن بخش IT شرکت Tyco، استخدام مدیران کارآمد IT با برخورداری از دیدگاه تحول است. وی به هنگام مصاحبه برای هر سه سمت CIO، در جست و جوی مدیرانی بود که می توانستند به تنهایی و بدون داشتن کسی که وی را فراخوانند و بدون برخورداری از سیستم‌های مستندسازی شده IT و هرگونه اطلاعاتی، از عهده شرایط برآیند، افرادی که به کارایی خود ایمان داشته و می‌توانند خلاصه مطالب را به تنهایی در Power Point تهیه کرده و برگه‌های کارکرد و جداول خود را بنویسند. Deasy می گوید: من در جست و جوی افرادی با ذهنیت‌های سخت هستم. مانند افرادی که در غرب وحشی زندگی می‌کردند. آن ها باید به اندکی به هم‌ریختگی و هرج و مرج علاقه داشته و در صورت مواجه شدن با چنین شرایطی نهراسند.

• حمایت از کارکنان

هنگامی که Moon به عنوان مدیر IT در U.S.Navy (نیروی دریایی آمریکا) و در سمت CIO در دفترNaval Research فعالیت می‌کرد، آموخت که یک مدیر باید خوش برخورد باشد تا کارمندان در ارایه‌ی گزارش مشکلات موجود احساس آرامش و آزادی عمل کنند. Moon برای کارکنان خود در شرکت LeapFrog داستان چگونگی هدایت یک ناو جنگی را بر فراز صخره‌های دریایی بسیار بزرگ توسط کاپیتانی که در نیروی دریایی می شناخت، بازگو کرد. در این حادثه بسیاری از خدمه ناو مجروح شدند. ملوانان و سربازانی که بر روی پل فرماندهی دیده‌بانی می‌دادند، نسبت به وجود صخره‌ها در زیر ناو مشکوک شده بودند، اما از آن جایی که از اشتباه بودن حدس خود هراس داشتند، از اعلام نظرات خود به کاپیتان درباره تغییر مسیر خودداری کردند. Moon می گوید: می‌خواهم کارکنانم مرا از نظرات خود مطلع سازند، به این ترتیب می‌توانم آن‌ها را در اخذ تصمیمات صحیح یاری دهم. Moon می گوید: نکته مهم این جا است که آن‌ها نسبت به دانش و مهارت‌های خود اطمینان دارند و اگر به طور غیر عمدی دچار اشتباه شوند، از آن‌ها حمایت خواهم کرد. وی می افزاید: من در نیروی دریایی آموختم که اگر هوای کارکنان خود را داشته باشی، آنان نیز هوای تو را خواهند داشت. Deasy از این قانون حمایت می‌کند که از کارکنان IT پشتیبانی کرده و آن‌ها را حفظ کند و اجازه ندهد که کارکنان اخراج شوند. این مهم به عنوان سیاست شرکت، در دستور کار آن قرار دارد. Deasy می‌گوید: می‌خواهم مدیران IT به جای آن که وقت خود را بیهوده برای گوش دادن به نظرات دیگران درباره این که چه کارهایی باید انجام دهند، صرف کنند، روزانه بر روی فعالیت‌های اجرایی تمرکز کنند. وی می گوید: اگر آنها با چنین کارکنانی سروکار داشته باشند، حتا یک قدم نیز پیشرفت نخواهیم کرد.

• استفاده بهینه از تکنولوژی

با در نظر گرفتن اهمیت پیشروی سریع، مدیران CIO ممکن است تصور کنند که برای بررسی و آزمودن کارایی سیستم‌ها یا فرآیندهای جدید زمان کافی در اختیار ندارند. در واقع، کارایی و عملکرد صحیح سیستم‌ها مهم‌تر از هر چیز است. شکست‌ها و کمبودهای اخیر تنها موجب تاخیر شده و روحیه‌ها را تضعیف خواهد کرد. Nordin به سختی از نبود وجود مدیریت صحیح IAA در انتقال سیستم به دایرکتوری‌های فعال Microsoft آگاهی یافت. اعمال تغییر در سیستم، اولین خروجی Nordin بود. اما تنها یک اشتباه کوچک مانع دسترسی کارکنان به سیستم اصلی ورود اطلاعات شد و از آن جایی که تغییرات ثبت نشده بود، کارکنان نمی‌دانستند که فعالیت قبلی را چگونه به حالت اول بازگردانند. اگر شش مرحله بالا به منظور اعمال تحول در سازمان شما مفید و موثر شناخته شوند، شما تنها نخواهید بود. براساس ارزیابی‌های EDS's Feld، یکی از روسای ارشد CIO، از بین هر 10 CIO، شش نفر حتا اگر با شرایط کلاسیک تحول مواجه نباشند، باید روش‌های تحول را به کار گیرند. او می‌گوید: تجربیات و مهارت‌های چشم‌گیر این CIO ها در شرکت‌های مختلف قابل استفاده است، چه سازمان‌هایی که نیازمند تحول هستند و چه آن‌هایی که از وضعیت متعادل و تثبیت شده‌ای برخوردارند.