کنکاشی پیرامون ذهنیت های مدیریت و رهبری در یک سازمان

مقدمه

همیشه برایم این سؤال مطرح بود که به راستی اندیشیدن به شیوه مدیران، با اندیشیدن عادی چه تفاوتی ممکن است داشته باشد؟ گاهی فکر می‌کنم مدیران در سال‌های اخیر آن قدر غرق در مفاهیم رهبری شده‌اند که اصولاً مدیریت را از یاد برده‌اند. دیگر مدیر خوب بودن برایشان دغدغه خاطر ایجاد نمی‌کند، بلکه تمایل آنان بیشتر در رهبر خوب شدن است. در مرور بر مفاهیم مدیریت و رهبری همیشه شنیده و خوانده‌ایم که جدا کردن مدیریت از رهبری خطرناک است و مدیریت بدون رهبری، فضایی خشک پدید می‌آورد و رهبری بدون مدیریت به خیره‌سری می‌انجامد.
گاهی مدیران از توصیه‌های درهم و برهم مسئولان گله‌مندند. به آنان گفته می‌شود: جهانی باشیم و جهانی فکر کنیم، ولی محلی و منطقه‌ای عمل کنیم. همکاری کنیم در عین حال رقابت را فراموش نکنیم. نظم را مراعات کنید، لیکن پیوسته در حال تغییر باشید و. .. توصیه‌هایی از این قبیل. آیا این توصیه‌ها همزمان انجام شدنی است؟
تفکر مدیرانه و مدیر متفکر غالباً برای پاسخگویی به این سؤالات و برای دستیابی به کنه این موضوعات به ظاهر متناقض و به «تلفیق عمیق» از آنها دست می‌زند. ما هم برای این که بر هدف‌ها، راهبردها و راهکارهای اجرایی دقیق و عمیق شویم و بتوانیم ذهنیت‌های مختلف را در خود پرورش دهیم، باید جنبه‌های مختلف ذهنیت‌ها را یادآوری کنیم.

شاخص های عمده در پرورش ذهنیت

پنج شاخص عمده در راه پرورش ذهنیت وجود دارد که هر کدام در جایگاه خود از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.

1. خود: مدیر یک مجموعه، تا خود را نشناسد، نمی‌تواند شناختی نسبت به سایر افراد پیدا کند.
2. سازمان: مدیر تا بخش‌های مجموعه تحت پوشش خود را نشناسد، نمی‌تواند به تحلیل سیستماتیک فعالیت‌های آن دست بزند.
3. محیط: محیط در واقع متنی است که سازمان و مجموعه در آن قرار دارد.
4. روابط: روابط عبارت است از شبکه ارتباطاتی که مدیر با دیگران و با سایر بخش‌ها دارد. اعم از واقعی یا مجازی.
5. تغییر: تغییر نیز عبارت است از ایجاد دگرگونی و تحول در خود، سازمان، محیط و ارتباطات.

نکته قابل توجه این است که بسیاری از مدیران اجرای کار و مراحل آن را می‌دانند، اما خوب بلد نیستند از بیرون به قضیه نگاه کنند و بازتاب وضعیت بیرون را در اندیشه خود به چالش بکشند. تعدادی از مدیران هم از آن طرف بام غش می‌کنند. یعنی آن چنان در به چالش کشیدن اندیشه‌های جورواجور غرق می‌شوند که کار از سرعت می‌افتد. برخی از مدیران استاد بوروکراسی، برنامه‌ریزی در کاغذ (بدون اجرا) ، کاغذبازی و دیوان سالاری هستند. اما در واکنش به ارباب رجوع، همکار، دوستان، همردیفان، همتایان، بالا دستان و. .. ضعیفند. تعداد زیادی از مدیران با کوچکترین سخنی از سوی فرد مقابل به واکنش می‌پردازند، اما بدون برنامه و بیشتر از طریق آزمون و خطا عمل می‌کنند.
به راستی چارچوب‌های فکری و نگرش‌هایی که به واقع می‌توانند چشم‌اندازهای جدیدی را بر روی ما باز کنند، کدامند؟ این که ما که هستیم، به کجا می‌رویم و چه چیزی برنامه‌های ما را حمایت و هدایت می‌کند، همیشه در تدوین چارچوب‌های فکری ما موثرند. اهداف مهم، ارزش‌های روشن، تصویر شفاف از آینده سه مقوله مهم در تدوین چارچوب‌های اندیشه ما هستند. اهداف از پیش تعیین شده می‌توانند به همراه ارزش‌ها، خطوط راهنمایی برای چگونگی عمل کردن مدیران را فراهم آورند. ارزش‌های فردی باید در راستای ارزش‌های جمعی قرار گیرند. تصور نتیجه نهایی نیز باید روشن باشد. یک چشم‌انداز واقعی زنده و پویا محدود به یک چارچوب خاص نیست.
آنچه برای تحقق‌ یک چشم‌انداز مهم است عبارت است از این که:

• چگونه تدوین شده است.
• چگونه بیان شده است.
• چگونه پایدار باقی می‌ماند.

برای نوشتن چشم‌انداز باید از نظریات دیگران استفاده کنیم. تدوین چشم‌انداز یک فرآیند در حال پیشرفت است که مدام باید با مشارکت فکری دیگران طراحی و به روز شود. همه دست‌اندرکاران تدوین چشم‌انداز باید تعهد خود را در اجرای چشم‌انداز نشان دهند. اما این که چارچوب‌های فکری ما و ذهنیت‌های ما چگونه می‌توانند چشم‌اندازهای جدیدی را بر روی ما باز کنند، مسئله دیگری است و همان طور که در ابتدا گفتیم چگونه می‌توان مدیرانه اندیشید و شاخص‌های عمده برای پرورش ذهنیت‌های مدیریت و رهبری چیست و اصولاً این ذهنیت‌ها کدامند؟

انواع ذهنیت های مدیریت و رهبری

• ذهنیت اندیشه‌ورز (مدیریت بر خویشتن) این گونه مدیران یا مدیرانی با این ذهنیت، قادر به دیدن ماوراها هستند و نگاهشان همواره به پیش است. آنان برای سوابق کاری خود و دیگران ارزش و احترام زیادی قائلند و از تمام فرصت‌ها و تجارب برای اندیشه‌ورزی استفاده می‌کنند. ظریفی می‌گفت جامعه به مدیران آینه‌گون نیاز ندارد که در همه چیز بازتابی از رفتار خود نمی‌بینند. همچنین به مدیرانی شیشه مانند نیاز ندارند که بیشتر از دماغ خود را نمی‌بینند. جامعه نیازمند مدیرانی است که این دو صفت را با هم دارند. به یک معنا مدیرانی که در سپیده‌دم از پنجره به بیرون نگاهی می‌اندازند تا از منظر تجارب خود جهان پیرامون را که در حال پدیداری است، ببینند و در معنایی‌ تأمل و تفکر درونی را با هدف درون‌گری مر‌ور می‌کنند تا بتوانند بیرون را بهتر ببینند و چیزهای آشنا را به شیوه‌های متفاوت به تصور آورند.
• ذهنیت تحلیلگر (مدیریت بر سازمان یا مجموعه) تحلیل به معنای خلاص شدن است. (از ریشه یونانی ana به معنای بالا و Legein به معنای رها کردن) . تحلیل در همه جا رخ می‌دهد. در محیط‌، در روابط (خودارزیابی) و. .. مدیر تحلیلگر ذهنیتی فراتر از منطقی‌نگری خشک دارد او با داده‌های نرم Softdata (ارزش‌های نهفته) دست به انتخاب می‌زند. اما هرگز بدون تحلیل دست به سازماندهی نمی‌زند. تقسیم کارهای او نیز تحلیل شده است. البته امروزه بعضاً مشکل ما افراط در تحلیل است.
• ذهنیت جهان دیده (مدیریت بر محیط) مدیر جهانی زمان زیادی را برای سفر اختصاص می‌دهد، اما بر خلاف انتظار وقتی دنیا دیده می‌شود که پایش بر زمین تجارب چند گانه استوار شود. به بیان دیگر مدیر گاهاً باید از دفتر کارش، گاه از سازمانش، شهرش و کشورش، سری هم به بیرون بزند و محیط پیرامون را به دقت بنگرد. مدیران باید تلاش کنند دنیا دیده و با تجربه شوند و با تجارب به دست آمده دست به عمل بزنند. باید فرهنگ‌های سایر ملل را شناسایی کنند و بر محیط بر لبه‌ها و مرزهای میان سازمان و دنیای بیرون نیز مدیریت کنند.
• ذهنیت همکاری (مدیریت بر روابط) در حقیقت مدیریت همکارانه، مدریت کارکردن با دیگران است. کار کردن با شرکا، روسا، رقبا، زیردستان و کار کردن با همه. همه منابع انسانی اطراف قابلیت‌ همکاری و کار کردن را دارند. مدیرانی که ذهنیت همکاری دارند، بیش از آنچه شعار بدهند عمل می‌کنند و دیگران را به همکاری ترغیب می‌کنند. تشویق همکاران، دوستان، همقطاران، همتایان به همفکری سبب می‌شود همه در کار درگیر باشند و در واقع این نوع مدیریت، مدیریت بر یک شبکه است.
• ذهنیت اقدام (مدیریت بر تغییر) ذهنیت اقدام یعنی پرورش و توسعه هشیاری با تأکید بر تغییرات و تحولات نوین. امروز با زندگی در عصر خیزش‌های بزرگ همه چیز در حال تغییر است. تغییر در راستای فناوری‌های نوین اطلاعاتی و ارتباطی. برای موفق شدن تغییر مدیران نمی‌توانند و نباید دنباله‌رو برنامه‌های ایستا و فرموله باشند. اقدام باید با اندیشه‌ورزی ترکیب شده و همکاری را در خود مخلوط نماید. و سخن آخر این که تمام مدیران ما به این پنج ذهنیت تمایل دارند. ولی به یکی از آنها کشش و تمایل بیشتری نشان می‌دهند. به هر صورت باید به نحو مناسب و به اندازه این ذهنیت‌ها با هم ترکیب و ممزوج شوند تا نتایج خوشایندی حاصل شود. نکته مهم و قابل یادآوری این است که مدیریت و رهبری دو رکن از هم جداناشدنی هستند که هر یک ویژگی‌های خاصی داشته و همیشه و همزمان باید با هم به کار گرفته شود.