فرآیند مدیریت ایده‌ و خلاقیت کارکنان سازمان

تاریخچه و آنچه که باعث کارایی ( یا عدم کارایی ) راه اندازی فرآیند مدیریت ایده‌ و خلاقیت کارکنان در سازمان می‌شود!
همه‌ی ما صندوق (جعبه) نظرات و پیشنهادات را دیده‌ایم . این وسیله بیش از 100 سال پیش معرفی شد. لطیفه‌های زیادی هم در باره ی اینکه که داخل آن صندوق، یک سطل آشغال گذاشته اند شنیده ایم. متاسفانه اکثر این لطیفه‌ها واقعیت دارند. از دهه 1990 میلای که خیلی از شرکت‌ها کارمندانشان را رها کردند و به صدای آنها گوش ندادند، به این لطایف واقعیت بخشیدند.
در کنار خیلی از تغییر دیدگاه ها، اینترنت (تکنولوژی وب، پورتال سازمانی) یک فرصت جدید برای چرخه حیات صندوق نظرات و پیشنهادات به منظور خلق یک عصر جدید بوجود آورده است و طی 10 سال گذشته پیشرفت‌های مهمی در این حوزه رخ داده است. در این مقاله سعی بر این است که پیشرفت در حوزه بکارگیری مشارکت کارمندان، از صندوق‌های نظرات و پیشنهادات به عنوان نسل صفر تا سیستم های مدیریت ایده و خلاقیت در بستر پورتال سازمانی به عنوان نسل سوم، مورد بررسی قرار گیرد.
فرآیند مدیریت ایده - نسل صفر
صندوق نظرات و پیشنهادات یک تاریخچه اولیه و تا حدودی موفق دارد. این ابزار معمولا توسط واحدی از سازمان مورد استفاده واقع می شد که هدف سازمانی اش کاهش هزینه ها بود و بعدها تبدیل به دپارتمان مدیریت منابع سازمانی شد. این رویه یک سیستم انفعالی (Passive) برای جمع‌آوری ایده‌ها ( و گاهی شکایات ) بوده که برگه های کاغذی پر شده هر از چند گاهی توسط یک کمیته بررسی قرار می گرفته است.
این رویه دریافت ایده از بدنه سازمان، در ابتدای راه اندازی با استقبال و موفقیت نسبی روبرو بود اما در ادامه کارایی خود را از دست می داد. علت اصلی آن بی‌تفاوتی زود هنگام سازمان و عدم دریافت بازخورد مناسب توسط کارمندان از سوی سازمان بوده است. بیشتر این سیستم‌ها، برپایه ثبت کاغذی بودند. استفاده از این ابزار و رویه تا سالهای 1995 رواج داشت و بعد از آن شرکت‌هایی که به دنبال جذب ایده و نظرات کارمندان خود بودند در جستجوی راه های بهتر فرآیند را تغییر دادند.
فرآیند مدیریت ایده - نسل اول
همانطور که اینترنت (تکنولوژی وب، پورتال سازمانی) گسترش می‌یافت، بعضی از شرکت‌ها ارزش استفاده از پورتال سازمانی برای ارسال یک فرم دریافت ایده، نظر یا پیشنهاد که قالب آن می‌توانست براساس شرایط زمانی تغییر یابد و نتایج فرم های پرشده در یک پایگاه داده مثل اکسس ، لوتوس یا اکسل نیز ذخیره شود را در می‌یافتند.
بیشتر این سیستم‌های جدید، خارج از فضای حرفه‌ای مدیریت سازمانی و توسط دپارتمان‌های آی‌تی بدون هیچگونه شناخت و درکی از آنچه که در طولانی مدت برای موفقیت رویه لازم بود تولید شدند. درحقیقت فقط بخشی از رویه ناکارآمد قبلی به همان شکل، الکترونیکی شد. بنابراین درحالی که سیستم دریافت ایده‌ها با استفاده از تکنولوژی وب یک جهش رو به جلو داشت اما هنوز همان مشکلات قبل باقی بودند. شکایات و نظرات زیادتری سریعتر می‌رسیدند ولی بررسی‌ها و بازخوردها بسیار آهسته بودند و یا اصلا انجام نمی‌شدند و خیلی از ایده‌ها دچار بی‌توجهی می‌شدند.
درنتیجه بعد از اولین تجربه ها، این نتیجه حاصل شد که باید کل رویه و فرآیندهای آن در جهت بهبود و افزایش کارآمدی بازبینی شود و درغیر این صورت استفاده از اینترنت ( پورتال سازمانی ) و دریافت ایده ها و نظرات از طریق فرم های تحت وب هم، مانند صندوق‌های قدیمی باید از رده خارج می شدند.
فرآیند مدیریت ایده - نسل دوم
در اواخر دهه 1990 گروه‌های مشارکتی کارکنان و دپارتمان‌های مدیریت منابع انسانی در پی خودکار سازی فرایند دریافت ایده‌ها برآمدند. بعضی از تلاش‌های آنان باعث دستیابی به موفقیت‌های زودگذری نیز شد.
چندین شرکت نوپای نرم‌افزاری هم درگیر این چالش شدند مثل Imaginatik و یا General Ideas ( که هم‌اکنون با نام Brightidea درحال فعالیت است). در طول چند سال بعد این شرکت‌ها به رهبری Mark Turrell و Matt Greeley و سپس افراد دیگری، یک سیستم نرم‌افزاری را معرفی کردند که به بعضی از مشکلات صندوق‌های نظرات و پیشنهادات و همچنین فرم‌های تحت وب ایده‌ها (دو نسل قبلی) غلبه کرد.
در نتیجه این فعالیت ها، کمپین ایده‌ها متولد شد، فرایند بررسی خودکار ایده شکل گرفت، پاداش اضافه شد و خیلی موارد مهم دیگر مثل ارسال بازخورد از طریق ایمیل به ارسال کننده ایده و ... .
بیشتر این سیستم‌های نسل دوم مثل General Ideas و SaveNet به صورت تخصصی برای کم کردن هزینه‌ها و بهبود فرآیندهای سازمان توسعه داده شده بودند.
در اوایل دهه 2000 که اقتصاد آمریکا با حباب انفجار اینترنت و حملات 11 سپتامبر مواجه شد، مبحث کم کردن هزینه‌ها ضروری تر شد و فرآیند مدیریت ایده به یک فرآیند حیاتی سازمانی برای کاهش هزینه های تولید مبدل گشت.
در این میان با اینکه از یکسو بر پیچیدگی و سختی استفاده از سیستم مدیریت ایده افزوده می‌شد و همچنان توسعه‌دهندگان آن تلاش می‌کردند که این مبحث بیشتر و بیشتر فراگیر و عمومی شود از سوی دیگر خیلی‌ها به همان تکنولوژی‌ها و رویه های منسوخ شده قبلی هنوز چسبیده بودند.
در سال 2003 ، با پیشرفت اقتصاد، شرکت‌ها بخشی از توجه خود را از کم کردن هزینه‌ها، به افزایش درآمد معطوف کردند و در این رویه به سیستم مدیریت ایده نیز به عنوان ابزار کمکی برای نوآوری در این راستا نگاه می کردند.
در این دوره، هدف مدیریت ایده در سازمان، اغلب روی خود فعالیت سازمان متمرکز نبود و توجه اصلی تامین کنندگان سیستمهای نرم افزاری آن هم اغلب به بازگشت سرمایه بیشتر، حاصل از کاهش هزینه‌ها معطوف بود، بنابراین نمی توانستند در پاسخ به نیاز جدید، اطلاعات مشابهی را برای افزایش سود ارائه نمایند. چرا ؟ ایده‌های کاهش هزینه اغلب کاملا آشکار و عینی هستند و به همین دلیل بیشتر ایده‌های کاهش هزینها که در سیستم نسل دوم مدیریت ایده‌ها ثبت می‌شدند مورد پذیرش واقع می‌شدند. اجرای خیلی از آنها نیز بسیار آسان بود. و اما در فضای نوآوری و ابداع، درصد کمی از ایده‌ها نتایج خوبی به دنبال داشتند و اصل مسئله هم برای اکثر کارکنان سخت بود که فارغ از ساختار فعلی سازمان بتوانند فکر کنند و ایده های نوآورانه بدهند. همین مسئله باعث شد سیستم های نسل دوم مدیریت ایده‌ها در حوزه ی نوآوری و ابداعات موفق نباشد.
اتفاقی که برای سیستم نسل دوم مدیریت ایده‌ها و به خصوص برای ایده‌های نوآورانه و ابداعی در راستای افزایش درآمد افتاد دقیقا همان چیزی بود که بر سر صندوق‌های قدیمی جمع آوری نظرات و پیشنهادات آمد. یک سری ایده‌های خوب در همان اول داده می شدند و سپس تعداد آنها به نسبت ایده های نامناسب بسیار کم می شد و ارزیابی کنندگان با انبوهی از ایده های نامناسب طرف می شدند که باید زمان بسیار زیادی صرف بررسی آنها می شد.
یکی از برند‌های جدید، محصولی نسل دوم برای مدیریت ایده به نام Jenni تولید کرد که به صورت زیرساختی برای اجرا روی تکنولوژی وب ساخته شد. اگرچه این محصول در سمت کاربر کمک زیادی نمی‌کرد اما کارهای مناسبی در سمت فرآیند اجرا و انجام ارائه می‌داد، که باعث می شد ایده‌های تایید شده مسیر عملیاتی شدن را طی کنند. Chuck Frey خالق Innovationtools.com به صورت داوطلبانه اخیرا این نرم افزار نسل دوم مدیریت ایده را بررسی و نقد کرده است که نظرات وی در ادامه آورده شده است:
یک قابلیت خوب Jenni این است که فقط بر روی ایده‌ تمرکز ندارد، بلکه پیاده سازی و اجرای ایده نیز مورد توجه است. اجرا کننده ممکن است شخصی باشد که ایده را پیشنهاد داده یا گروهی که مدیر وظیفه پیاده سازی و اجرایی نمودن ایده را به ایشان سپرده است. Jenni این امکان را به اجراکننده داده است که مقیاس و اندازه اجرا را انتخاب کند (حوزه ی کسب و کار، تحقیقات بازار، نمومه سازی و ... ) و همچنین تاریخ‌هایی برای پایش و گزارش گیری مداوم تعیین کند. هنگامی که نوبت به اجرای یک رویه پایش یا گزارش می رسد، Jenni به صورت خودکار یک ایمیل یادآوری به اجرا کننده ایده ارسال می‌کند. در کل خوب و کارآمد است!
فرآیند مدیریت ایده و خلاقیت در سازمان- نسل سوم
نسل دوم یک فرآیند خودکار بود که نتایج صریح و روشنی داشت. اما اغلب راه‌حل ارائه شده حاصل یک تکنولوژی پیچیده بود نه یک راه حل حاصل از خلاقیت مستقیم انسان. اگر کارمندان ایده‌ای را ثبت نکنند و ندانند چگونه یک ایده باید ثبت کرد و مشارکتی روی آن نداشته باشند، هرگز ایده های خوبی حاصل نخواهد شد و اگر هم کارمندان ایده یی را ثبت کنند، تکنولوژی به تنهایی نمی تواند آن را در جهت حل مشکل ارزیابی کند.
شرکت‌هایی که 5 تا 10 سال پیش محصولات نسل دوم را توسعه داده بودند اکنون دست به بهبود آنها زدند، اما مفاهیم اساسی برای حل مشکل بازبینی نشد چرا که در راه تولید سیستمهای فعلی شان سرمایه گذاری سنگینی کرده بودند و برای آنها شروع کردن از ابتدا، بسیار سخت بود.
بذر این راه حل چندین سال پیش توسط شرکت‌هایی که محصولاتی برای طوفان فکری (Brainstorming) توسعه می‌دادند ریخته شده بود. در اینجا قدرت خلاقیت سوار بر تکنولوژی سریع‌تر از هرچیزی در حرکت بود. طوفان فکری و دیگر فرآیندهای مربوط به خلاقیت باعث فکر کردن مردم می‌شوند، و افرادی که فکر می‌کنند ایده‌های بهتر و بیشتری را گسترش می‌دهند.
عجیب این بود که مشاوران رویه های طوفان فکری/خلاقیت هیچ موقع در کنار شرکت های نرم‌افزاری تولید کننده سیستمهای مدیریت ایده قرار نگرفتند.
در این زمان بود که یک شرکت مشاور به نام Idea Champions وارد این حوزه شد. نزدیک 20 سال ،شرکت Idea Champions به شرکت‌های معتبر برای بهبود و پیشرفت فرآیندهای خلاقیت شان مشاوره می داد. خیلی از شرکت‌های معتبر دنیا در لیست مشتریان Idea Champions قرار دارند که اغلب، موفقیت آنها نیز تا حدودی افسانه‌ای است.
پس چرا خلاقیت نباید با مدیریت ایده‌ پیوند می خورد؟! دلیل اصلی رخ ندادن آن این بود که سیستم‌های نسل دوم مدیریت ایده صرفا توسط شرکت‌های نرم‌افزاری توسعه می یافت و در سازمان ها پیاده سازی می‌شد نه توسط شرکت‌های مدیریت خلاقیت و نوآوری!
به عنوان یک شرکت خلاق پیشرو ، Idea Champions این فرصت را مناسب یافت و به دنبال یک شرکت نرم‌افزاری که بتواند ابزارهای جدید، بهم‌پیوسته و خلاق مدیریت ایده را توسعه دهد گشت و سرانجام با کمپانی e-Change به عنوان شریک تجاری، یک محصول جدید به نام ingenuityBank (که معمولا i-Bank نامیده می شود) تولید کردند که پیشرفت غیر منتظره‌ای داشت و فرآیند نسل سوم مدیریت ایده و خلاقیت در سازمان به واقعیت پیوست.
شرکت های دیگری نیز با فاصله اندکی، محصولات نسل سوم را تولید کردند و موفقیت های قابل توجهی نیز کسب نمودند.
سرانجام ، خلاقیت و مدیریت ایده در کنار یکدیگر برای دستیابی مداوم به موفقیت‌، به کمک سازمان ها آمدند تا ایده‌های خلاقی که به کم‌کردن هزینه‌ها کمک می کرد، فرآیند ها را بهبود می‌ بخشید و باعث افزایش سود از طریق پیشرفت محصولات و خدمات نیز می شد درست به ثمر برسند. هدف اصلی سیستم های نسل سوم، افزایش مشارکت کارمندان بوسیله کمک به شکوفایی خلاقیت آنها است تا به این وسیله‌ کیفیت ایده‌هایی که ثبت می‌شوند تا حدود زیادی ارتقا پیدا ‌کنند.
حاصل کار در سیستمهای نسل سوم، محیطی کاربر پسند و زیرساختی تطبیق پذیر است که کارمندان در اولین تجربه خود این احساس را دارند که می توانند ایده های مناسبی خلق کنند که خودشان و سازمان شان را به سمت جلو حرکت دهد. اکثر فرآیندهای نسل سوم مدیریت ایده و خلاقیت بر بستر پورتال سازمانی اجرا می شوند.
سخن آخر
نوآوری یک فرآیند است. اگرچه معانی زیادی برای خلاقیت و نوآوری وجود دارد اما از دیدگاه ما، تمام فرایندهایی که به یک شرکت یا سازمان برای پیشرفت کردن و رونق گرفتن کسب و کارش کمک می‌کند نوآوری گفته می‌شود که می‌تواند شامل کم‌کردن هزینه‌ها، بهبود فرآیند‌های سازمانی، حمایت از مالکیت معنوی، توسعه محصولات و خدمات جدید و بهبود محصولات و خدمات موجود و .... باشد. تمام این‌ها می توانند از وظایف و نتایج یک سیستم نسل سوم مدیریت ایده و خلاقیت در سازمان باشند.
از طرفی با توجه به اینکه، نبوغ و قوه‌ ابتکار انسان، بنیان و پایه ی تمام نوآوری‌ها می‌باشد، موتور محرک سیستم های نسل سوم مدیریت ایده و خلاقیت در سازمان نیز قرار گرفته است. در حقیقت در این سیستم ها، فرآیند تحریک نبوغ و قوه ابتکار درجهت افزایش مشارکت کارمندان سازمان و پشتیبانی از ایده های خوب درحال اجرا طراحی شده است. این سیستم ها در عین سادگی کامل بوده و تلفیقی بین بهترین نمودهای سیستم های مدیریت خلاقیت، طوفان فکری و مشارکت جمعی کارکنان هستند.
نوآوری ( یا مدیریت ایده و خلاقیت در سازمان ) بدون نبوغ و قوه ابتکار توخالی است و منجر به شکست می‌شود و این همان دلیلی است که چرا خیلی از سیستم‌های نسل دوم مدیریت ایده که در ابتدا نتایج خوبی گرفتند، در زمانی کوتاه محو شدند. امروزه توجه به تلفیق نبوغ، قوه ابتکار و مدیریت ایده به دلیل تغییرات سریع بازار و رقابت شدید برندها امری ضروری است. بکارگیری و اجرای سیستم های نسل سوم، تضمین کننده پویایی و رشد مناسب سازمان در جهت چشم انداز و اهداف سازمانی تعریف شده است.
شرکت سازه اطلاعات سامان ارائه کننده راهکارهای ویژه ی راه اندازی پورتال سازمانی، چندی پیش، سرویس مدیریت ایده و خلاقیت را قابل اجرا بر بستر پورتال سامان و با انطباق بر رویکرد سیستم های نسل سوم مدیریت ایده و خلاقیت تولید نموده است. این سرویس جزءی از سیستم مدیریت دانش سازمانی محسوب می گردد و تاکنون برای برخی از مشتریان پورتال سامان که دارای پورتال سازمانی می باشند نیز به صورت موفق راه اندازی گردیده است.