پیشنهاد ساختار جدید ارایه خدمات بانکداری الکترونیک

بانکداری الکترونیک با تمام حمایتها و سرمایه گذاریهای صورت گرفته هیچگاه یک توسعه تمام عیار را تجربه نکرده است زیرا همواره از رشدهای ناهمگون و غیر کیفی در دو سطح زیر برخوردار بوده است .
سطح اول ، رشد ناهمگون محصولات و خدماتی چون پایانه فروشگاهی و دستگاه های خودپرداز نسبت به موبایل بانک و اینترنت بانک است . این در حالی است که ضریب نفوذ تلفن همراه ۱۰۰ درصد و اینترنت بیش از ۶۰ درصد است .
در سطح دوم ، می توان به رشد ناهمگون و غیر کیفی خدمات قابل ارایه توسط هر یک از ابزارها اشاره دارد . به عنوان مثال کمتر از ۰.۱۴ درصد از تراکنش از طریق تلفن همراه و کمتر از ۲۳ درصد از تراکنش های اینترنت بانک به خرید اختصاص دارد .
برای رفع این رشد های نامتوازن و تبدیل آن به توسعه پایدار در این بخش، اقدامات گوناگونی در سطح حاکمیتی ، فرهنگ سازی و ساختار ارایه دهندگان لازم است . در این یادداشت بر آنیم تا با نگاهی به ساختار ارایه دهندگان خدمات بانکداری الکترونیک ( بانکها و شرکتهای PSP ) نقش و کارکرد آن را در این رشد نامتوازن و غیر کیفی بررسی و پیشنهادی در خصوص تغییر ساختار ارایه محصولات و خدمات بانکداری الکترونیک ارایه دهیم .

ارایه خدمات بانکداری الکترونیک در ساختار بانکداری ایران به دو بخش اصلی قابل تفکیک است . خدمات بانکداری الکترونیک مربوط به مدیریت حسابهای بانکی ، خدمات بانکداری الکترونیک مربوط به نظام پرداخت . بر همین اساس خدمات مدیریت حسابها شامل نقل و انتقال ، دریافت صورتحساب و ... از طریق بانک و خدمات مربوط به انواع پرداخت از طریق شرکتهای PSP انجام می شود . بانکهای کشور نیز برای حضور در بازار پرداخت دو استراتژی اصلی دارند . یکی خرید یا ایجاد شرکتهای PSP ، دیگری استفاده از خدمات شرکتهای PSP ارایه دهنده این خدمات .
از سوی دیگر متولی اصلی ارایه خدمات بانکداری الکترونیک در بانکها ، بخش فناوری اطلاعات آنها است . بر اساس همین نقش است که فناوری اطلاعات در سیستم بانکی ایران در حد معاونت بانک رشد و توسعه یافته است . حال باید دید که این ساختار چه نقشی در ارایه خدمات نامتوازن و یا غیر کیفی بانکداری الکترونیک دارد .
برای ارایه موفق هر محصولی باید به درستی نیازها و خواسته های مشتریان را شناسایی کرد ، محصولات جدید و نو ارایه و آنها را به درستی قیمت گذاری نمود ، محصولات و خدمات را از طریق کانالهای توزیع مناسب در دسترس مشتریان قرار داد ، کیفیت محصولات را سنجید و مدیریت کرد ، به درستی با مشتریان ارتباط برقرار و محصولات را به آنها شناساند ، آنها را به خرید ترغیب ، فرآیندهای درست را تعریف و خدمات پس از فروش و جبران را به بهترین شکل اجرا کرد ، برند سازی متناسب انجام و محصولات را به شیوه ای موثر ارایه کرد ، مشتریان و کارکنان را آموزش و برای استفاده درست از آنها فرهنگ سازی نمود و ...
حال سئوالی که مطرح است آن است بخش فناوری اطلاعات و شرکتهای PSP از انگیزه ، تخصص و توان لازم برای پرداختن به این موضوعات برخورداند ؟ جواب این سئوال منفی است . بخش فناوری اطلاعات انگیزه و تخصص آن را نداشته و شرکتهای PSP تا همین اواخر که وابسته به بانکها بوده اند نیز از انگیزه لازم برخوردار نبوده اند که ساختار مناسب را پیاده سازی کنند . بر همین اساس بوده که این الزامات در بانکها به دیگر بخش ها واگذار شده و یا از آنها غفلت شده است . بخش فناوری اطلاعات به عنوان واحدی با ماهیت Back Office ماموریت اصلی اش پیاده سازی و پشتیبانی از محصولات بانکداری الکترونیک است نه فروش و ارایه آن .

پیشنهاد ساختار جدید ارایه خدمات بانکداری الکترونیک
در ساختار جدید پیشنهادی، واحد بازاریابی بانک مسئولیت نهایی بازاریابی ، فروش ، ارایه و پشتیبانی محصولات و خدمات بانکداری الکترونیک را بر عهده خواهد داشت . انجام تحقیقات بازار و مطالعات نیازسنجی در خصوص بررسی نیازها و درخواستهای مشتریان به تفکیک مشتریان خرد ، اختصاصی ، شرکتی و مجازی برای ارایه خدمات ، محصولات و راه حل های مبتنی بر ارایه خدمات بانکداری الکترونیک نقطه شروع وظایف این واحد است . مشارکت با بخش توسعه محصولات و بخش فناوری اطلاعات برای خلق محصولات نوین بانکداری الکترونیک از دیگر وظایف آن به حساب می آید .برندسازی ، بسته بندی ( شکل محصولات ) ، پیاده سازی خدمات مشاوره ای در حوزه تجارت الکترونیک با تاکید بر پرداخت الکترونیک ، تهیه بسته های خدمات بانکداری الکترونیک (packaging) و ... از دیگر اقدامات این واحد است .

بخش فناوری اطلاعات توان ، تخصص و انگیزه ای برای توجیه قیمت گذاری نداشته است و در برابر درخواستهای غیرکارشناسی و تحلیل های نادرست رقابتی ، محصولات و خدمات بانکداری الکترونیک را به صورت مجانی در اختیار متقاضیان قرار داده است . حال آنکه قیمت گذاری درست و رقابتی متناسب با نوع مشتریان ، خدمات مورد انتظار و فرصتهای رقابتی ، یکی از عوامل کیفی سازی و توسعه درست محصولات بانکداری الکترونیک است که از واحد بازاریابی انتظار می آن را به درستی به انجام رساند . ایجاد خدمات ارزش افزوده و با کیفیت مشتریان را به پرداخت هزینه های ارایه خدمات مجاب می سازد .

پیشبرد فروش ، استفاده از پتانسیل مربوط به فعالیتهای ترویجی مانند روابط عمومی ، فعالیتهای پیشبردی مانند تخفیف ، مسابقات ، جشنواره ها و ... باید متناسب با دیگر آمیخته ها طرح ریزی و اجرا شود که این مهم در تخصص وماموریت واحد بازاریابی است . از این طریق است که می توان شاهد اثربخشی این شیوه ها بود . بازاریابی الکترونیک و مستقیم یکی دیگر از اولویتهای کاری مهم در این حوزه است . بدین ترتیب واحد روابط عمومی به عنوان مجری طرح های پیشبردی به وظایف خود می پردازد نه به عنوان یک واحد تصمیم گیر که با مشتریان ، محصول ، کاربردها ، بازار و محدودیتها و فرصتها درگیر نیست .

توزیع محصولات از طریق کانالهای مجازی ( اینترنت و موبایل )، شعب و دفاتر بانکداری شرکتی ، اختصاصی و خرد ، تصمیمی است که توسط این بخش طرح ریزی و اجرا می شود . تدوین استراتژیهای خودپرداز خارج از شعبه یا حضور در شرکتها و ... ، شعب ۲۴ ساعته ، حضور در شبکه های اجتماعی و ... همه و همه تصمیماتی است که توسط این واحد مدیریت می شود .

نقش مشتریان و کارکنان به عنوان یکی از مهمترین عوامل موثر در کیفی سازی محصولات و خدمات بانکداری الکترونیک بر کسی پوشیده نیست . تصمیمات مربوط به آموزش ، فرهنگ سازی ، تعریف خدمات خودخدمتی ، اجرای مکانیزمها موثر بر استفاده از خدمات و محصولات بانکداری الکترونیک مانند اعتماد زایی ، امکان تست محصولات و ... از اقدامات اصلی به شمار می رود که در دستور کار واحد بازاریابی قرار دارد .

فرآیندهای کاری آسان ، کوتاه و مطمئن در ارایه خدمات و محصولات بانکداری الکترونیک بسیار موثر است . طرح ریزی ، مستند سازی و ارایه آن در قالب بخشنامه ها و دستور العمل های روشن و شفاف برای کارکنان و آموزش و تهیه بروشور و کاتالوگ های کارآمد برای مشتریان در زمره وظایف مدیریت بازاریابی خواهد بود که پیش از ارایه خدمات انجام می شود
در نهایت سنجش کیفیت ، بهبود های مستمر ، رسیدگی به شکایات ، نظرات و پیشنهادها انتقادهای مشتریان در این بخش مدیریت خواهد شد .

بدین ترتیب بخش بازاریابی بانکداری الکترونیک می تواند ضمن مدیریت یکپارچه این خدمات و محصولات ، زمینه های لازم برای ارتقای کیفی و توسعه متوازن آن را در بانک فراهم آورد . این امر می تواند به کوچک سازی بخش فناوری اطلاعات برای چابکی و روزآمدی آن کمک کند . بخش فناوری اطلاعات باید از فعالیتهای غیرتخصصی جدا شود تا بتواند محصولات جدید ارایه کرده و سطح خدمات فعلی را در بالاترین حد ممکن نگاه دارد .

همچنین می توان با همکاری دپارتمان بازاریابی شرکت PSP از فرصتهای فروش متقاطع بهره برداری نمود ، همانطور که بخش فنی بانک و شرکت در ارتباطی نزدیک هستند . سطح و گسترده ایجاد این ساختار بستگی به سیاستهای بانک در پیاده سازی استراتژیهای مربوط به بانکداری الکترونیک دارد .

آنچه اهمیت دارد آن است که واحدی باید وظایف بازاریابی خدمات و محصولات بانکداری الکترونیک را به صورت یکپارچه بر عهده گیرد ، بر فروش محصولات توسط شعب و دفاتر بانکداری شرکتی ، اختصاصی و خرد خود نظارت کند و از پشتیبانی بخش فناوری اطلاعات در توسعه محصول ، کارآمد نگه داشتن خدمات و رسیدگی و رفع مشکلات برخوردار باشد . از این طریق می توان مشتریان خشنود و وفادار ، محصولات و خدمات به روز ، با کیفیت و ارزش آفرین ، پرتفویی سودآور ، اقتصادی دیجیتال و رقابتی سالم و درست را انتظار داشت .